Kuidas palgasüsteemi ja talendijuhtimise abil ettevõtte kasumlikkust parandada?

Lugesin mõni aeg tagasi Ann Bares'i postitust "Compensation Philosophy Disconnected from your Staffing Strategy?" ja kuna teema tundus aktuaalne, otsustasin sellest natuke kirjutada. Seda enam, et olukordi, kus palgasüsteem osutub värbamisel komistuskiviks, tuleb ju ikka ette. Mida siis teha, kui heade kandidaatide tööletulekuks (või tipptegijate töölhoidmiseks) on tarvis teha palgapakkumisi, mis ei ole kooskõlas ettevõtte palgapoliitika ja palgasüsteemiga? Ja kuidas tagada, et ettevõtte palgasüsteem ei muutuks liiga kulukaks ning hakkaks ettevõtte konkurentsivõimet takistama?

Juhul kui olukordi, kus mõnede töötajate palgad on palgasüsteemist väljas, tuleb ette väga harva, ei ole tegemist väga suure probleemiga. Palgasüsteemi eesmärk on eelkõige ühtse raamistiku tekitamine ning üksikuid erandeid tuleb aeg-ajalt ikka ette. Kriitiliseks muutub situatsioon siis, kui eranditest saab reegel ning palgad ja palgasüsteem hakkavad elama kumbki oma elu. St palgavahemikud on küll paberi peal kenasti kirjas, aga palgad on kõrgemad, kui palgasüsteem seda ette näeb. Sellisel olukorral võib olla kaks põhjust - palgapoliitika, mis üritab põhipalgad võimalikult madalal hoida (nt positsioneerib ettevõtte palgad alla turu mediaani) või juhtide soov värvata n.-ö. superstaare, kelle palgaootused on tavaliselt üsna kõrged.

Mõlemal juhul on mõistlik korraldada juhtkonnaga arutelu, mida tekkinud olukorra lahendamiseks ette võtta. Kokkuhoidliku palgapoliitika muutmine on tavaliselt keerulisem, kuna tegemist on ettevõtte püsikulude suurendamisega, mis juhtidele enamasti ei meeldi. Samas on võimalik leida kompromisse nii tulemustasude vähendamise või teatud soodustuste kaotamise näol, mis võimaldab kogupaketi kulu hoida samal tasemel. Lisaks on pooltargumentideks nii kiirem värbamisprotsess kui töötajate kõrgem motivatsioon.

Kiirem värbamisprotsess tähendab seda, et töötaja saab asuda kiiremini tööle ning hakata teenima ettevõttele tulu. Samuti kulutavad värbamisspetsialistid ja juhid protsessile vähem aega, mis hoiab kokku ettevõtte kulusid. Mis puudutab töötajate motivatsiooni tõusu, siis vaatamata sellele, et raha on nn hügieenifaktor, on kindla ja garanteeritud sissetuleku kasv positiivne ning lisab kindlustunnet. Eriti olukorras, kus palgad on olnud pikalt külmutatud või tõusnud väga vähe. Nii näiteks otsustas isegi äärmiselt edukas ja väga konkurentsivõimelise palgapoliitikaga Google tõsta selle aasta algul kõigi töötajate põhipalka, vähendades samas aktsiaoptsioonide hulka, kuna nende analüüsi ja uuringu kohaselt oli antud muudatuse tasuvus kõrgem kui teistel alternatiivsetel lahendusvariantidel.

Tulles tipptegijate/superstaaride värbamise juurde, on oluline leppida alustuseks kokku selles, kes on ettevõtte jaoks tipptegija - mis on ootused tema teadmiste, kogemuste, hoiakute ja potentsiaali suhtes ning kuidas ta sobitub organisatsiooni konteksti. Kindlasti aitab siinjuures kaasa eelnevalt läbi viidud tööde analüüs, kus mitmed nimetatud kriteeriumid positsioonide lõikes läbi arutatakse ning ka ettevõtte talendijuhtimise protsess, mis määratleb erinevate tasemete nõuded. Mõnikord satub juht kandidaadist aga nii vaimustusse, et heidab positsiooni nõudmised kõrvale ning üritab ettevõttesse sisse tuua superstaari, omamata vähimatki ettekujutust, mida sellise talendiga peale hakata.

Taoline olukord on paraku negatiivne mõlemale osapoolele. Talendikas ja ülekvalifitseeritud töötaja ei saa antud positsioonil kogu oma potentsiaali kasutada ning mõnikord puuduvad ettevõttes ka karjäärivõimalused. Loomulikult ei ole kirjeldatud olukord pikas perspektiivis töötaja jaoks motiveeriv ning ta lahkub ettevõttest, vaatamata korralikule kompensatsioonipaketile. Tööandja seisukohalt on probleemiks see, kui organisatsioonil puudub plaan, kuidas tipptegija potentsiaali ettevõtte hüvanguks rakendada. Sellises olukorras tekib ettevõttele lihtsalt kõrgem palgakulu, kuid investeeringu tasuvus jääb tagasihoidlikuks.

Lisaks eelnevale võiks talendijuhtimise kontekstis mõelda läbi ka selle, kas alati on tarvis tipptegijat turult otsima minna või oleks mõistlik olemasolevaid töötajaid teadlikult arendada ja koolitada ning teadmiste ja kogemuste kogunedes neid järgmisele tasemele edutada. Taoline lahendus oleks organisatsiooni seisukohast palju optimaalsem, kuna koolitus ja arendamine mõjuvad üldjuhul hästi töötajate motivatsioonile ning ettevõte saab oma inimressursse ka paremini planeerida (sõltub vähem konkurentide poolt väljakoolitatud tipptegijatest).

Kirjeldatud lähenemine aitab hoida ka palgasüsteemi paremini kontrolli all, kuna nooremspetsialistide värbamisel on ettevõttel valida tavaliselt suurema hulga kandidaatide vahel ning sellest tulenevalt on palgaläbirääkimised antud tasemel lihtsamad. Ettevõtte sees liikudes on töötaja juba palgasüsteemis sees ning ta kohandab oma ootused enamasti vastavalt ettevõtte palgapoliitikale. On üsna vähetõenäoline, et kui töötaja on harjunud palgatõusudega nt vahemikus 3-5%, siis äkitselt hakkab ta nõudma 25%-suurust palgatõusu. Samuti on olemasolevate töötajate tulemuslikkus ja tase teada ning seetõttu on ka nende palgatõusud seotud väiksema riskiga võrreldes uue töötaja värbamisega, kes ei pruugi uues keskkonnas üldse mitte nii edukaks osutuda.

Kokkuvõtteks võib öelda, et korraliku palgapoliitika ja talendijuhtimise süsteemi abil on kindlasti võimalik ettevõtte kasumlikkust parandada. Alustada tuleks õiglasest ja konkurentsivõimelisest tasust, kuna nagu ütles James Goldsmith - If you pay peanuts you get monkeys. Ehk siis, kui maksta pähklites, saad tööle ainult ahvid, kelle panus ei pruugi ettevõtte edule just kõige paremini kaasa aidata. Samuti on oluline õigete kandidaatide värbamine, sobiva keskkonna loomine ning töötajate arendamine - see kõik aitab kaasa töötajate pühendumisele, mis on otseselt seotud ettevõtte tulemuslikkusega. Kui rakendada neid kahte põhimõtet personaliprotsesside väljatöötamisel või uuendamisel, on suur tõenäosus mõjutada ka ettevõtte kasuminumbreid positiivses suunas.

Mida teha palgaturu-uuringu andmetega?

Regent's Park, London, september 2010

Üsna pea on käes september, mis toob lisaks kooliaasta algusele kaasa erinevate palgaturu-uuringute raportite valmimise. Personalijuhtide lauale jõuavad kokkuvõtted, mis annavad indikatsiooni palgaturul toimunud üldiste muudatuste kohta ning konkreetse ettevõtte palkade konkurentsivõime kohta. Mõnikord täidavad nimetatud raportid lihtsalt huvitava lugemismaterjali rolli, mis jääb peale esmast sirvimist eelkõige abimaterjaliks uute töötajate palgaläbirääkimistel. Teinekord aitavad palgaturu-uuringute kokkuvõtted aga korrastada palgasüsteemi ning hoida kokku ettevõtte palgakulusid. Kõik sõltub sellest, kui põhjalikult tegeletakse analüüsiga ning mida andmetest välja loetakse. Seega on aeg üle korrata, millele tuleks tähelepanu pöörata tasustamise analüüsil ning kuidas panna numbrid "rääkima".

Kuna kõigil on kogu aeg kiire ja tuleb teha valikuid, millega tegeleda ning millega mitte, tekib küsimus, kui palju on ikkagi tarvis tasustamise analüüsile aega kulutada. Kuna antud tegevus annab detailset informatsiooni organisatsiooni palgakulude kohta, toob välja anomaaliad palgamaksmise praktikates, mis tekitavad ettevõttele põhjendamatuid palgakulusid ja näitab, kas palgapoliitika vastab püstitatud eesmärkidele, siis oleks ilmselt mõistlik teemasse süveneda. Seda enam, et ilma analüüsita on keeruline prognoosida palgakulusid ja teha palgamuudatustega kaasnevaid otsuseid, rääkimata palgasüsteemi loomisest või muutmisest, mis nõuab korralikku analüüsil põhinevat sisendit. Ja lõpuks on tasustamine lihtsalt teema, millel inimestele meeldib filosofeerida. Kahjuks taandub see tihtipeale üksnes sellele, et keegi on kusagilt kuulnud, et teised ettevõtted maksavad rohkem (või vähem) ning sellisel juhul on analüüsist palju abi diskussiooni ja läbirääkimiste pidamiseks.

Tasustamise analüüsi teostmisel tuleb alustuseks läbi mõelda, mis on kõige olulisemad küsimused, millele on tarvis leida vastuseid. Stacey Carroll PayScale'ist pakub välja viis teemat, millele keskenduda:

• Palgasüsteemi ja palgavahemike konkurentsivõimelisus
• Ettevõtte palgapoliitika ja tipptegijate tasustamine
• Töötajate paiknemine palgavahemikes
• Positsioonide paiknemine palgavahemikes
• Võimalikud riskid ettevõtte jaoks

Palgasüsteemi analüüsi puhul tuleks vaadata põhipalga ja tulemustasude osakaalusid ja kogupaketti, et saada aru, kas ettevõtte tasupakett on konkurentsivõimeline. Palgavahemike puhul on oluline pöörata tähelepanu sellele, kas tulenevalt ettevõtte palgapoliitikast on palgavahemikud turuvõrdluses konkurentsivõimelised või on palgaturg liikunud üles. Sellisel juhul peaks ettevõte muutma ka palgavahemikke. Vastasel juhul võib olla tagajärjeks samasugune kurioosne lugu nagu juhtus kunagi minu Läti kolleegidel, kes tegid küll igati korraliku palgasüsteemi, kuid arvasid ilmselt, et see teenib neid ausalt vähemalt järgmised kümme aastat ning seetõttu ei pööranud nad paaril järgneval aastal oma palgasüsteemile vähimatki tähelepanu. Häda oli aga selles, et palgaturg kasvas kiiresti ning varsti ei olnud enam muul moel võimalik inimesi tööle saada, kui teha nendest kõigist direktorid, kuna antud palgavahemiku palkadega oli võimalik veel kandidaate leida.

Teine probleem palgavahemikega on selles, et mõnikord on tööde analüüsi käigus paigutatud mõned positsioonid valesse palgavahemikku, mis muudab üldpildi segaseks (nt mõned lihtsamad tööd on sattunud palgavahemikku, kus palgad on oluliselt kõrgemad, kui turg lihtsate tööde eest maksab). Sellisel juhul tuleks positsioonid liigutada õigesse palgavahemikku, mitte hakata palgavahemikku ennast muutma. Mõnikord aitab aga ka lihtsalt eraldi koefitsendi rakendamine teatud tööperede puhul. Näiteks IT valdkonna tööde puhul maksab turg kõrgemat tasu, kui ülejäänud sama keerukusastmega tööde puhul ning seetõttu on palgasüsteemi säilitamise eesmärgil mõistlikum rakendada nendele töödele teistsugust koefitsenti, mitte hakata palgavahemikku väga laiaks ajama.

Samuti on oluline otsustada, kas lähtuda ettevõtte sisemisest õiglusprintsiibist, palkade konkurentsivõimelisusest palgaturuga võrreldes või üritada leida vahepealset kompromisslahendust. Ettevõtte seisukohalt võivad mõned tööd olla palju olulisemad, kui palgaturg neid üldiselt näeb ning sellest tulenevalt võib ettevõte maksta antud tööde puhul kõrgemat tasu. Samas võib ettevõte lähtuda ka ainult palgaturu andmetest ning jätta sisemise õigluse tahaplaanile. Kompromisslahenduse näiteks sobib eelpool mainitud eraldi koefitsendi kehtestamine teatud tööde puhul, mis ettevõtte seisukohalt ei ole ehk nii olulised, kuid palgaturu andmetest lähtuvalt on nende tasud ettevõtte palgavahemikest kõrgemad ning seetõttu kehtestatakse neile ka eraldi koefitsent.

Tulles tipptegijate tasustamise juurde, siis siin on oluline analüüsida, kas ettevõte käitub vastavalt palgapoliitikale. Nt kui ettevõte rõhutab tulemusjuhtimist, siis kas ettevõtte palgapraktika toetab seda ka läbi tasustamise. Antud kriteeriumi väljaselgitamiseks sobib tipptegijate tasude võrdlus palgavahemike keskmistega - kas tipptegijate tasud on palgavahemike tipus, keskel või alumises otsas. Loomulikult ei pea kõik tipptegijad asuma oma tasudega palgavahemiku tipus. Mõned neist on võib-olla alles liikunud uuele ametikohale, teised värskelt liitunud ettevõttega ning see peegeldub ka nende tasudes. Küll aga on põhjust muretseda, kui tipptegijate tasud on palgavahemiku alumises otsas ja keskpäraste töötajate tasud millegipärast kõrgemal. Sellel võib olla nii ajaloolisi kui ettevõtte sisepoliitikast tulenevaid põhjusi, kuid antud olukord nõuab kindlasti korrigeerimist, kui ei taheta oma kõige tublimatest töötajatest ilma jääda.

Sellega jõuamegi sujuvalt töötajate paiknemiseni palgavahemikes. Et mahukas palgaandmestikus head ülevaadet saada, võiks alustada kõigi positsioonide üldise analüüsiga palgaturu võrdluses, seejärel vaadata kõiki positsioone igas palgavahemikus ning lõpuks kõiki töötajaid igas palgavahemikus. Taoline lähenemine annab hea lähtepunkti palgaturu-uuringu andmete tutvustamiseks, vajadusel palgasüsteemi muudatusettepanekute tegemiseks ning ka üldiste palgaotsuste tegemiseks. Samuti tulevad nimetatud analüüsi käigus välja töötajad, kelle tasud ületavad palgavahemiku maksimumi. Selliste juhtumite lahendamiseks peaks ettevõttel olema reeglid, millest lähtuda - kas külmutada nimetatud töötajate palgad seniks, kuni palgaturg järele jõuab, teha neile erand ning tõsta siiski põhipalka või jätta põhipalk muutmata, kuid teha ühekordne väljamakse palgatõusu summa piires (Eestis seda ei kasutata, kuid USA-s on see üsna levinud lahendus).

Positsioonide paiknemisel palgavahemikes tuleks analüüsida, kas mõne vahemiku või töö puhul ei ole tekkinud ohtu tasude kokkusurumiseks (pay compression), mis võib palgasüsteemi tasakaalust välja viia. Nimetatud riski ettevõtte-siseste põhjuste osas võib tuua välja järgmised probleemid - ületunnitöö, mille eest on tõstetud põhipalka; töötaja pikaajaline staaž ettevõttes; juhid vs juhid, kes teevad ka spetsialisti tööd ja saavad sellest tulenevalt kõrgemat tasu; jne. Väliste riskitegurite osas võib tuua näite, kus mõne töö puhul kasvavad tasud staaži lisandudes väga kiiresti, samas kui ettevõtte palgasüsteem näeb ette sujuvamat ja rahulikumat palgatõusu. Sellega kaasneb oht kaotada töötajaid teistele ettevõtetele, kes värbavad kandidaate n.-ö. õige turuhinnaga.

Jõudes lõpuks võimalike riskideni ettevõtte jaoks võib lisaks juba eelpool mainitud riskidele tuua välja veel ettevõtte-sisese ebavõrdsuse probleemi, mis võib tuleneda nii juhtidest kui üldistest hoiakutest ja eelarvamustest. Juhtide puhul võib olla probleemiks nende suhtumine tasustamisse, mille kohaselt peaks palka tõstma kõigil töötajatel (st kõigile natuke, ilma diferentseerimata). Teine äärmus on juhid, kelle arvates ei ole keegi palgatõusu ära teeninud. Kuna ettevõttes on tavaliselt rohkem juhte kui üks, tekitab selline käitumine üksuste vahel pingeid ning viib ka ebavõrdse tasustamiseni, kuna ühe üksuse tipptegijad võivad saada alamakstud ning selle tagajärjel ettevõttest lahkuda.

Omaette küsimus on ka ebavõrdne tasustamine lähtuvalt demograafilistest parameetritest (vanus, sugu, jms). Nimetatud probleem võib ettevõtte jaoks tuua kaasa juriidilise riski ning selle vältimiseks oleks mõistlik analüüsida tasusid ka demograafiliste parameetrite alusel. Loomulikult ei eelda keegi, et kõik saaksid ühesugust tasu, kuid tasustamisotsuseid peab olema võimalik põhjendada lähtuvalt objektiivsetest kriteeriumidest.

Kui kogu suur töö tasustamise analüüsi osas on tehtud, on aeg teha järeldused ja panna kokku soovitused juhtkonnale. Selle etapi käigus on mõistlik teha koostööd juhtidega ning küsida ka nende sisendit, kuna ainuüksi andmetele tuginedes võib mõnikord teha valesid järeldusi. Juhtide tagasisidet tuleb küll kõrgelt hinnata, kuid samas tuleb jääda teataval määral kriitiliseks, kuna mõnikord üritavad juhid oma eksimusi välja vabandada ning olukorda ilustada. Enne soovituste kokkupanemist tuleks üle kontrollida ka ettevõtte ärilised eesmärgid ja prioriteedid, kuna need on sisendiks palgapoliitikale, mis omakorda on aluseks palgasüsteemile.

Tulemuste esitlemisel on oluline vältida detailidesse takerdumist ning esitada oma ettepanekud lihtsalt ja arusaadavalt. Vaatamata sellele, et analüüsi käigus sai kogutud hulgaliselt materjali ning võib tekkida kiusatus kogu seda suurt teadmist juhtkonnaga jagada, tuleb silmas pidada, et kõik need numbrid ja graafikud võivad enamuse inimestest lihtsalt segadusse ajada. Samuti on oluline selgitada, miks teatud muudatusi on tarvis teha ning näidata ära ka muudatuste rahaline mõju (kui seda esitluses ei mainita, võib olla üsna kindel, et see küsimus kerkib hiljem üles).

Kokkuvõtteks võib öelda, et tasustamise analüüs võib olla küll ajamahukas, kuid kasu sellest tegevusest on ettevõtte seisukohast väga oluline. Nimetatud tegevus annab ühest küljest indikatsiooni selle kohta, kas palgapoliitika  täidab oma eesmärke ning teisest küljest hoiab ettevõtte palgakulusid kontrolli all ja maandab riske. Lisaks saavad ka kulutused palgaturu-uuringule õigustatud ning nimetatud raport leiab endale väärika rakenduse.

Generatsioon Y - müüdid ja tegelikkus

Viimasel ajal on ilmunud mitmeid artikleid, kus rõhutatakse noorema generatsiooni erinevusi ja kutsutakse tööandjaid üles tööd ümber korraldama ning generatsiooni Y ootusi arvesse võtma. Vastasel juhul ei olevat ettevõtted uue põlvkonna noortele tööandjana atraktiivsed. Nii näiteks kirjutab CNN artiklis "Millennials need fun, flexibility at work", et generatsioon Y eeldab paindlikkust, rohkem vaba aega ja kiiret edu karjääriredelil. Teine artikkel "How one CEO bends the rules to get the most out of millennials" kirjutab samal teemal ning mainib vajadust olla vastuvõtlik noorte kriitikale ning ettepanekutele. Kas selline erinevuste rõhutamine on aga õigustatud ning kas ühele generatsioonile peaks tõepoolest rakendama erikohtlemist?

Alustuseks sellest, kuidas erinevaid generatsioone defineeritakse. Ühe generatsiooni esindajateks loetakse inimesi, kes on sündinud kindlas ajavahemikus ning jagavad sarnaseid elukogemusi. Kuna enamus generatsioonide erinevustega seotud uuringuid on tehtud USA-s, peegeldavad generatsioonide kirjeldused eelkõige USA ajalugu ja kogemusi ning ei pruugi Euroopa ja Eesti kontekstis üks-ühele sobida. Samas on teatud järeldused üldistatavad laiemale populatsioonile ning seetõttu võib ka Eestis lähtuda USA-s välja töötatud klassifikatsioonist (nt väide, et majanduslikult rasketel aegadel üles kasvanud inimesed mõtlevad ja käituvad teisiti kui need, kes on kogenud majanduslikku küllust ja kasvuperioodi, kehtib igal pool).

Kuna generatsioonide erinevusi vaadeldakse enamasti organisatsiooni kontekstis, siis keskendutakse eelkõige tööealistele inimestele, kes kuuluvad peamiselt kolme generatsiooni - beebibuumerid, generatsioon X ja generatsioon Y:

• Beebibuumerid (sünd. 1946 - 1964) kasvasid üles erakordsete võimaluste ja progressi ajastul (nt televisiooni ja turunduse esilekerkimine) ning neid iseloomustavad tugev tööeetika ja optimism. Beebibuumerite kujunemist mõjutasid kodanikuõiguste ja naisõiguslaste liikumised, aga ka Vietnami sõda ning külm sõda.
• Generatsioon X (sünd. 1965 - 1977) jäi beebibuumerite varju ning kuna nende vanemad töötasid palju, olid nad tihti omapead, kasvades iseseisvateks ja ettevõtlikeks. Ajastut iseloomustasid MTV, AIDS, arvutid, Berliini Müüri langemine ja Pärsia Lahe sõda.
• Generatsioon Y ehk milleeniumi põlvkond (sünd. 1978 - 1990) esindab globaalseid maailmakodanikke, kes on kodus tehnoloogias, on orienteeritud uute asjade õppimisele ja tahavad kohe n.-ö. suuri asju tegema hakata. Nende arengut on mõjutanud sotsiaalvõrgustikud, multikulturalism, CNN ja 7/24 infovoog, aga ka vanemlik ülehoolitsus ja kõrged ootused oma karjääri ja saavutuste suhtes.

Kas erinevate generatsioonide ootused tööle ja elule on aga niivõrd erinevad, et nõuavad erikohtlemise rakendamist? Lähtudes Stephanie Fraser-Beekman'i esitlusest SHRM- i webinaril, ei ole see päris nii. Tegelikult tahavad kõik inimesed sarnaseid asju, kuid lihtsalt erineval määral - olla respekteeritud oma juhi ja kolleegide poolt, areneda ja teha karjääri, saada konkurentsivõimelist tasu, omada paindlikku tööaega ning võimalust saada ja anda tagasisidet. Sageli ei tulene generatsioonide-vaheline konflikt millestki muust, kui kommunikatsiooni vähesusest ning valedest eeldustest ja arusaamadest. Näiteks kui respekt ja lugupidamine tähendab vanema generatsiooni jaoks kuuletumist, siis noorem generatsioon peab lugupidamise all silmas oma arvamuse ärakuulamist ja võimalust osaleda aruteludes ning otsustusprotsessis.

Ka palju tähelepanu saanud väidetav lojaalsuse puudumine noorema generatsiooni töötajate hulgas ei ole seotud otseselt generatsiooni vaid ettevõtte kontekstiga - nooremad töötajad ei ole vanema generatsiooni esindajatest vähem lojaalsed. Kõigi töötajate puhul mängib suurt rolli motivatsioon ja pühendumus organisatsioonile, kuid noorema põlvkonna puhul lisandub siia suurel määral nooruslikku idealismi. Noorte jaoks on väga oluline, et ettevõtte väärtused ja kultuur oleksid kooskõlas nende endi väärtuste ja hoiakutega. Samuti pööravad nad suuremat tähelepanu keskkonnale ja heategevusprojektidele ning kui ettevõte nende ootustele ei vasta, siis hääletavad nad jalgadega ehk otsivad endale uue töö.

Mis puudutab tasu ja soodustusi, siis konkurentsivõimeline tasu on oluline kõigi jaoks. Põhiline erinevus seisneb selles, et vanem generatsioon on harjunud vähemalt USA-s väga palju töötama, samas kui noorem generatsioon ei taha kogu oma ärkvelolekuaega kontoris veeta. Noortele on oluline vaba aeg, mille nad saavad veeta oma sõpradega või hobidega tegeledes. Vanem generatsioon on samas valmis ületunnitasu nimel oma vaba aega ohverdama, kuna neil on tihtipeale kohustused pangalaenude ja liisingute näol ning ka pensioniplaan nõuab panustamist. Muud tingimused - paindlik tööaeg, ettevõtte asukoht, kolleegid ja arenguvõimalused - on olulised kõigi inimeste jaoks ning siin ei saa öelda, et noorem generatsioon väärtustaks nimetatud kriteeriumeid kuidagi rohkem. Vahe on lihtsalt selles, et noored on oma ootuste väljendamisel häälekamad.

Tehnoloogia on siiski üks valdkondadest, kus generatsioonide ootused ja harjumused võivad päris palju erineda. Näiteks generatsioon Y peab multitasking'ut ehk mitme asjaga samaaegselt tegelemist normaalseks ning nende jaoks on aktsepteeritav saata koosoleku ajal sõnumeid või vastata e-mailidele. Vanema generatsiooni jaoks on taoline käitumine aga lugupidamatuse näitaja, kuna nad eeldavad keskendumist ühele tegevusele. Samuti on generatsioon Y jaoks oluline käia kaasas tehnoloogia arenguga ning nad on valmis isegi töökohta vahetama, kui nende tööandja kasutab väga vanamoelisi töövahendeid. Vanem generatsioon seevastu ei igatse pidevaid tehnoloogilisi uuendusi ning kuni nende töövahendid on töökorras, ei kibele nad neid uuemate mudelite vastu välja vahetama.

Kokkuvõtteks võib öelda, et kindlasti ei saa teha üldistusi, et kõik generatsioon Y esindajad on tehnoloogiafriigid ning kõik vanema generatsiooni esindajad tahavad kangesti ületunde teha. Igasugused uuringud ja klassifikatsioonid baseeruvad tavaliselt üldistustel ning seetõttu on vale rõhutada ka generatsioonide-vahelisi erinevusi ja kohelda üht generatsiooni teistest erinevalt. Inimeste motivatsioon on individuaalne ning juhtide töö on välja selgitada, mis üht või teist konkreetset töötajat innustab, mitte luua süsteeme lähtuvalt vanusegrupist või mõnest muust sarnasest diskrimineerivast kriteeriumist. Samas on töö ümberkorraldamine paindlikkuse, töötajate arendamise ja kaasamise suunas igati tänuväärt mõte ning aitab kaasa kõigi generatsioonide esindajate motiveerimisel.

Kes vastutab organisatsiooni struktuuri ja ametikohtade disaini eest?

Organiseerunud kilpkonnad, Kirkland WA, juuni 2011

Lugedes Ann Bares'i postitust Who's in Charge of Work Design? Should it be HR?, milles ta räägib uuematest trendidest töökultuuri maailmas, tekkis mul samuti küsimus, et kes ikkagi vastutab selle eest, missuguseks kujunevad organisatsiooni struktuur ja selles olevad ametikohad? Kas jätta nii oluline küsimus juhtide lahendada, lähtuda juhtimisteadlaste teooriatest, toetuda personalijuhtide teadmistele-kogemustele või kombineerida kõike eelnevat? Kuna jagatud vastutus tähendab seda, et lõpptulemuse eest ei vastuta keegi, oleks oluline leida siiski konkreetne vastutaja.

Kui uskuda personalijuhtimise guru Dave Ulrich'i, on personalijuhi vastutusalas nii organisatsiooni arhitektuur kui muudatuste juhtimine - seega oleks loogiline vastus pealkirjas tõstatatud küsimusele, et loomulikult vastutavad antud valdkonna eest personalijuhid. Reaalsuses "joonistavad" struktuuripilte aga enamasti siiski juhid ning ka ametijuhendid tulevad rõhuvas enamuses keskastme juhtidelt, mis tähendab seda, et teooria ja praktika ei ole kooskõlas. Kas Dave Ulrich eksib või on tema ootused personalijuhtidele äkki liiga kõrged?

Üks põhjustest, miks antud teemat personalijuhtidele ei delegeerita, seisneb tihtipeale selles, et kahjuks ei ole personalijuhid ennast äriprotsessidega põhjalikult kurssi viinud ning seetõttu ei oska nad ka kogu ettevõtte struktuuri paika panna. Samas on Eesti ettevõtted enamuses nii väikesed, et neil ei ole keerulist ja komplitseeritud struktuuri tarvis. Pigem on struktuuride häda selles, et sageli tehakse neid lähtuvalt ettevõttes olevatest inimestest ja mitte protsessidest (nt kedagi tahetakse edutada ning seetõttu luuakse talle oma osakond). Teine äärmus on see, kui võetakse eeskujuks suurte rahvusvaheliste korporatsioonide ülikeeruline struktuur ning hakatakse sellest tulenevalt kõikvõimalikke udupeeneid ametikohti ja osakondi looma. Ka see lahendus ei tööta Eesti väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes eriti hästi, kuna ta tekitab mittevajalikke barjääre ja bürokraatiat. Sellest tulenevalt võiks antud teema Eestis üsna julgelt personali-juhtidele delegeerida. Muidugi eeldusel, et nad ennast äriprotsessidega kurssi viivad!

Mis puudutab ametikohtade disaini, siis kuigi üldjuhul peetakse ametijuhendite koostamist osakonnajuhatajate ülesandeks, võiks ka siin personalifunktsioon võtta juhtiva rolli. Antud ettepanekuga on juhid kindlasti ka nõus, kuna ametijuhendite koostamist vaadatakse tihti kui tüütut bürokraatiat. Loomulikult ei kahtle keegi selles, et osakonnajuhataja teab oma üksuse töid-tegemisi kõige paremini ning seetõttu eeldavad personalitöötajad tihtipeale, et nende roll on ametijuhendid üksnes kokku koguda, kuid suurepärase tulemuse saavutamiseks sellest ei piisa. Ametikohtade disain ja sisu on nimelt seotud väga paljude teiste valdkondadega alates värbamisest ja tasustamisest kuni töötajate motivatsioonini ning seetõttu ei saa ametijuhendeid koostada pealiskaudselt ja kampaania korras.

Näiteks värbamisel selgub nii mõnigi kord, et ametikoha vastutus ja nõuded on vastuolus - töö sisu on suhteliselt rutiinne ja lihtne, kuid ootused kandidaadile ülikõrged, mistõttu on vakantsi täitmine äärmiselt raskendatud. Selle põhjuseks võib olla juhi ebareaalne ootus, et mida nutikam ja kogenum kandidaat, seda lihtsam on teda juhtida ja tulemusi saavutada. Loomulikult ei vasta see tõele, kuna ülekvalifitseeritud kandidaadid kaotavad enamasti üsna kiiresti huvi liiga lihtsa töö ja piiratud vastutusvaldkonna vastu ning hakkavad tööturul ringi vaatama.

Samuti võivad ametikoha nõuded ja vastutus minna tasakaalust välja olukorras, kus ametijuhend koostatakse palgasüsteemi loomise käigus. Mõnikord üritavad juhid sellises situatsioonis kõrgete nõudmistega ametikoha palgataset tõsta (näiteks eeldatakse ametikohalt kõrgharidust ja pikaajalist töökogemust, kuigi tegelikkuses asuvad antud ametikohale tavaliselt tööle inimesed, kelle kogemus on pigem minimaalne ning haridustase ei mängi samuti erilist rolli). Juhul kui antud olukorras keegi juhti korrale ei kutsu, kannatab mitte ainult ametikohtade disain, vaid ka palgasüsteem, tekitades ettevõttele liigseid kulusid.

Võimalik on ka olukord, kus juht üritab ühe positsiooni värbamisega kõiki oma osakonnas lahendamata valdkondi katta ning paneb kokku n.-ö. ükssarviku profiili, millest kirjutab väga värvikalt Dan Walter oma postituses Defining Pay for a Compensation Unicorn. Sellist ametikohta, kuhu on korjatud kokku äärmiselt laia ampluaa ja erineva tasemega ülesanded, on loomulikult võimatu täita ning lõpuks jääb süüdi personaliosakond, kes ei saa värbamisega hakkama. Kui mingi ime läbi leitakse siiski kandidaat, kes taolisele ametikohale kvalifitseerub, on siiski suur oht, et tema motivatsioon hakkab üsna pea langema, kuna ta peab tegema läbisegi nii innovatiivseid, analüütilisi kui ka äärmiselt rutiinseid tegevusi.

Ann Bares mainib oma postituses hüperspetsialiseerumise trendi, millest kirjutavad HBR-i artiklis pikemalt Thomas W. Malone ja Robert J. Laubacher ning mis oli Ann'i postituse ajendiks. Hüperspetsialieerumine tähendab töö jagamist väiksemateks osadeks, mis delegeeritakse vastava valdkonna professionaalidele. Näiteks InnoCentive vahendab teadlasi, insenere ja tudengeid, kes pakuvad innovatiivseid lahendusi erinevate ettevõtete spetsiifilistele probleemidele, CastingWords pakub audiofailide transkriptsiooni, SamaSource andmete sisestamist ja kontrolli, jne. Taolised lahendused tähendavad madalamaid kulusid ning kiiremaid tulemusi, kuna rutiinsete tööde puhul kasutatakse odavamat tööjõudu ja keerukamate ülesannete puhul on eeliseks paljude erinevate lahenduste kogumine lühikese aja jooksul (nn crowdsourcing).

Lisaks eelnevatele näidetele võib mainida ka Pfizer'it, kus juurutati töötajate rutiinsetest ülesannetest vabastamiseks lahendus pfizerWorks. Antud lahendus võimaldab töötajatel delegeerida nt andmeanalüüsi, presentatsioonide koostamist, andmete sisestamist, jmt, et keskenduda keerulisematele tööülesannetele. Loomulikult jälgib Pfizer seejuures kulusid (enne tööde delegeerimist vaadatakse üle hinnapakkumine), kuid enamasti on nimetatud lahendus ettevõttele rahalises mõttes soodsam, kuna võimaldab kõrgepalgalistel spetsialistidel teha 20% - 40% enam sisulist tööd.

Kuidas hüperspetsialiseerumise trend aga organisatsiooni struktuuri ja ameti-kohtade disainiga haakub? Lühidalt öeldes, väga otseselt, kuna ta mõjutab töö korraldamist ja protsesse. Organisatsioon võib otsustada mõned tegevused tervenisti sisse tellida, teised crowdsource'ida ning kolmandad lihtsalt väikesteks osadeks jagada ning jupikaupa teha lasta. Kui esimene lahendus on juba üsna levinud, siis viimased kaks on pigem uudsed ja eeldavad põhjalikumat analüüsi. Ühest küljest tundub rutiinsete ülesannete ära delegeerimine ahvatlev, kuid teisest küljest ei maksa sellega ka liiale minna ning hakata n.-ö. liinitööd propageerima, kus iga inimene spetsialiseerub ainult äärmiselt kitsale lõigule, teadmata tervik-protsessist midagi.

Taoline lähenemine läheb otseselt vastuollu teise suure trendiga, milleks on oma töö tähenduse ja olulisuse tajumine, mis mõjutab suurel määral sisemist motivatsiooni. Kui inimene teeb ainult kitsast lõiku ega hooma suurt pilti, võib tal tekkida tunne, et temast ei sõltu eriti midagi ning milleks siis pingutada. Kenasti sõnastas antud hoiaku minu kunagine kolleeg, kes nimetas selle "mis nüüd mina, väike õlise ninaga mutrikeeraja" sündroomiks. :-) Seega, hüperspetsialiseerumisel on omad ohud ja riskid, millele tuleks tähelepanu pöörata, enne kui uut kuuma trendi uisapäisa juurutama hakata.

Kui ettevõtte juhid vaatavad põhiliselt finantsnumbreid, siis personalijuhtimise valdkond toetab ettevõtte tulemuste saavutamist eelkõige läbi töötajate arengu ja motivatsiooni. Sellest tulenevalt on väga oluline, et personalijuhid võtaksid vastutuse nii organisatsiooni struktuuri kui ametikohtade disaini eest, kuna need valdkonnad mõjutavad otseselt mõlemaid näitajaid.

Mida teeb aju puhkuse ajal?

Puhkav merilõvi Monterey's, mai 2011

Kuigi arvatakse, et puhkuse ajal aju puhkab, ei ole see alati nii. Juhul kui inimene läheb reisile või vahetab keskkonda, mõjub see ajule hoopiski stimuleerivalt, mis omakorda soodustab õppimist. Antud teemal kirjutab pikemalt Natalie Morera oma postituses Your Brain on Vacation, toetudes seejuures neuroteadlase Michael M. Merzenich'i uuringutele.

Michael M. Merzenich väidab, et mida vanemaks inimene saab, seda vähem pöörab ta tähelepanu detailidele ning seda enam muutub tema elu rutiinseks ning ette-arvatavaks. Seetõttu ei toimu hilisemas elus tihtipeale ka õppimist ning arengut, kuna igapäevase tegevuse käigus ei kerki esile üllatusmomente - inimene lülitab ennast lihtsalt autopiloodile ning teeb asju n.-ö. vanast rasvast. See seletab ka asjaolu, miks pikaajaline staaž ei taga alati paremaid teadmisi ja kõrgemat professionaalsust. Selleks et õppida, peab aju olema ergas, valmis kiirelt reageerima ning uusi teadmisi vastu võtma.

Merzenich võrdleb puhkusereisi lapsepõlve naasmisega. Sarnaselt võõrastele riikidele ja kommetele on laste jaoks paljud asjad esmakordsed ja põnevad ning nendest aru saamiseks tuleb uudsed momendid ajus läbi töötada. Antud tegevus tagab kiire õppimise ning seetõttu on lapseliku avatud hoiaku ja uudishimu säilitamine ka täiskasvanuna äärmiselt oluline. Kahjuks muutub aju erksaks ja aktiivseks vaid siis, kui ta puutub kokku millegi tõeliselt huvitava ja üllatavaga, mitte aga rutiinseid igapäevakohustusi täites. Seetõttu soovitataksegi aeg-ajalt muuta oma keskkonda, tegevust või otsida uusi väljakutseid, et meile meenuks, kui olulised on detailid, ning et me õpiks ja avastaks seeläbi uusi asju.

Sama teemat käsitleb ka Geoff Colvin raamatus Talent Is Overrated, millest olen ma oma varasemas postituses juba kirjutanud. Ta rõhutab, et professionaali erinevus asjaarmastajast seisneb selles, et professionaal ei muuda oma tegevust automaatseks, vaid on kogu aeg keskendunud ning ergas, valmis koheselt reageerima ning vajadusel oma tegevust korrigeerima. Colvin illustreerib antud argumenti näitega lauljatest - kui asjaarmastajate jaoks on lauluharjutus meeldiv vaheldus igapäevatööle, mille käigus lõõgastuda, siis professionaalsete lauljate jaoks on harjutamine ülimalt keskendunud tegevus, mille käigus jälgitakse iga detaili ning nüanssi. Seetõttu toimub professionaalide puhul areng, samas kui asjaarmastajate tase võib jääda aastateks samaks. See ei tähenda muidugi, et iga hobi ja harrastust peaks hakkama surmtõsiselt võtma, kuid oma igapäevatööga seotud arengut silmas pidades võiks sellest näitest nii mõndagi õppida.

Et mitte argipäevarutiini lõksu langeda, käisin ka mina mai lõpus uusi elamusi otsimas. Uusi riike me küll ei avastanud, kuid see-eest tutvusime mitmete väikeste (ja mõnede suuremate) linnade omapäraga ning nautisime ookeaniranniku erilist atmosfääri. Ma ei oska küll hinnata, kui palju antud reis minu aju stimuleeris, kuid kindlasti olid mu meeled rohkem avatud kõikvõimalikele detailidele ja üllatus-momentidele. Kellel tekkis nüüd nimetatud ettevõtmise vastu huvi, võib lugeda Eesti Ekspressis ilmunud ülevaadet ja ise järeldused teha.

Mida tähendab Motivatsioon 3.0?

Pealkirjas püsititatud küsimus kõlab ilmselt nii mõnegi lugeja jaoks arusaamatu terminina, aga tegelikult on asi üpris lihtne - olemasolevad tasustamise- ning tunnustamise süsteemid hakkavad ajale jalgu jääma ja sellest tulenevalt üritatakse põnevate nimetustega tõmmata tähelepanu sellele, mida sotsiaalteadlased on juba mõnda aega teadnud. Nimelt seda, et industriaalajastul välja töötatud "piitsa ja prääniku" meetod on väga sobilik küll rutiinsete ülesannete korral, kuid komplekssete tegevuste puhul võib nimetatud meetodist kasu asemel hoopiski kahju tekkida. Antud teemal on väga huvitavalt kirjutanud Dan Pink oma raamatus "Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us.", kust leiab hulgaliselt informatsiooni ja näiteid erinevate uuringute tulemuste kohta (kellel lugemiseks aega napib, saab põhisõnumi kätte RSAnimation'i geniaalsest videost).

Vaatamata sellele, et paljud ettevõtted kasutavad endiselt tulemustasusüsteeme ning trend on jätkuvalt pigem tulemustasusüsteemide võimaluste laiendamise kui nende kaotamise suunas, oleks siiski mõistlik ettevõtte tasustamise ja tunnustamise valdkond Motivatsioon 3.0 valguses üle vaadata. Seda ettepanekut toetab ka tõsiasi, et maailm meie ümber on väga palju muutunud. Globaliseerumine, tehnoloogia areng, demograafilised muudatused, uued ärimudelid, jms, seavad ettevõtete ette väga suured väljakutsed ning edu saavutamine on üha keerulisem. Kuna ettevõtte edu sõltub otseselt töötajate pühendumusest, on äärmiselt oluline selgitada välja, mis ettevõtte töötajaid ikkagi motiveerib. Antud teemal diskuteerisid Dan Pink ja Razon Suleman (ettevõtte I Love Rewards asutaja ja juht) hiljuti toimunud webinaril ning mõningad mõtted sellest arutelust leiavad ka seekordses postituses käsitlemist.

Kuigi pikka aega on väidetud, et raha ei ole motivaator, kinnitab viimane "tõene fakt'" konsultatsioonifirmalt McKinsey & Co, et raha on siiski osaliselt motivaator (tõene fakt on jutumärkides ainult seetõttu, et väidetavalt on Washington D.C. poliitikute hulgas käibel faktid ja tõesed faktid, millest viimased on tõsi ja esimesed mitte niiväga tõsi :-)). Oma väite illustreerimiseks kasutab McKinsey Maslow' teooriat, mis ütleb, et inimeste üks baasvajadusi on turvalisus ning konkurentsivõimeline tasu on turvalisusevajaduse rahuldamiseks ülimalt oluline. Samas ei taga raha paraku inimeste pikaajalist motivatsiooni. McKinsey poolt läbi viidud uuringu tulemusena selguski, et oma töötasuga rahulolevate inimeste puhul on pikaajalise pühendumuse tekitamiseks efektiivsemad pigem tunnustamine ja mitterahalised motivatsioonitegurid kui rohkem raha. Eeldades, et inimeste töötasu on konkurentsivõimeline, mida saaks ettevõte teha töötajate pikaajalise pühendumuse saavutamiseks?

Efektiivset juhtimist on peetud üheks pühendumuse allikaks ning see on kindlasti tõsi, kuna inimesed liituvad organisatsioonidega ning lahkuvad juhtide tõttu. Samas on juhtimine aja jooksul väga palju muutunud. Kui pikka aega tähendas juhtimine töötajate kuuletumise saavutamist, siis tänapäeval on olukord paljudes ettevõtetes vastupidine - töötajatelt eeldatakse initsiatiivi ja vastutuse võtmist ning see eeldab töötajatele palju suurema autonoomsuse ja õiguste andmist. Kõige paremaid tulemusi saavutavad väidetavalt inimesed, kellel on õigus otsustada nii oma tööülesannete, aja, meeskonna kui töömeetodite üle. Näiteks Facebook kasutab värbamisel lähenemist, et töötaja sobivus ettevõttesse selgitatakse välja värbamisprotsessi käigus, kuid peale sobilikuks tunnistamist kohtub uus töötaja erinevate meeskondadega, et selgitada välja, kus talle kõige enam meeldib ning teeb valiku meeskonna osas ise.

Kuna inimesed on üldjuhul motiveeritud oma tööd üha paremini tegema, siis on oluline ka nende toetamine meisterlikkuse saavutamisel. Selleks sobib väga hästi regulaarne tagasiside ja tunnustamine, mis teeb oluliseks vastava organisatsioonikultuuri juurutamise. Kui juhid hakkavad kurtma ajapuuduse üle, siis tunnustada ja tagasisidet anda saab väga erineval moel - regulaarsetel 1+1 kohtumistel, üldkoosolekutel, kolleegide poolt, jne. Tänapäeval saab tunnustamise lihtsustamiseks kasutada ka tehnoloogilist platvormi, et töötajad saaksid tunnustada ja informatsiooni jagada nii oma kolleegide kui ka sõpradega (läbi sotsiaalvõrgustike ühendamise ettevõtte siseveebiga).

Generatsioon Y, mis on üles kasvanud tehnoloogia ajastul, kus tagasiside on enamasti kohene, on eriti innukas tagasiside küsimisel ning nende ootused on kõrged. Seetõttu hoiatatakse ettevõtteid tagasisidega koonerdamise eest. Näiteks kord aastas toimuvad tulemusvestlused on selgelt ebapiisavad tunnustamiseks ja tagasiside andmiseks ning nende reputatsioon on muutunud sellest tulenevalt pigem negatiivseks. Ma ei kuulutaks tulemusvestlusi küll surnuks, kuid kindlasti ei ole need piisavad ning eeldavad teiste tagasisidestamise ja tunnustamise meetodite lisamist ettevõtte tulemusjuhtimise süsteemi.

Tunnustamise puhul on oluline individuaalne lähenemine, kuna inimesi motiveerivad erinevad asjad - kelle jaoks on oluline avalik tunnustus, kelle jaoks rohkem vaba aega, kelle jaoks elamuslik reis, jne. Samuti ei tasu alahinnata kolleegide poolt antavat tunnustust, kuna sageli on see isegi konkreetsem ja siiram, sest kolleeg oskab täpsemalt hinnata pingutuse suurust. Ning loomulikult on viimane aeg lõpetada kohaloleku tunnustamine ning keskenduda selle asemel tulemuste ja soovitud käitumise esiletõstmisele. St tööjuubelite tähistamine on pigem kaduv trend kui ajatu tunnustamismeetod.

Töötajatele on oluline ka nende töö ja tegevuse tähendus - keegi ei taha teha mõttetut tööd ning oma väärtuslikku aega raisata. Seetõttu on tähtis, et töötajad saaksid aru, kuidas nende tegevus on seotud ettevõtte üldiste eesmärkide ja visiooniga. Siinkohal tuleb jällegi appi tagasiside andmine ning tunnustamine. Samuti peaksid juhid selgitama oluliselt rohkem, miks midagi tehakse. Enamasti piirdutakse paraku ainult informatsiooniga, mida tuleb teha ning selgitused selle kohta, miks midagi ette võetakse, jäävad andmata. Seda viga tuleks parandada, kuna olukorrast aru saamine ja enda rolli tajumine suures pildis aitab oluliselt kaasa töötaja pühendumuse tekkimisele. Öeldakse ju et, mida ma ei tea, selle pärast ei oska ma ka muretseda. Seega rohkem kommunikatsiooni ja rohkem selgitusi!

Kokkuvõtteks võib öelda, et Motivatsioon 3.0 ei ole midagi revolutsiooniliselt uut, vaid pigem on muudetud rõhuasetusi tasustamise ja tunnustamise süsteemis. Motivatsioon 3.0 aluseks on ettevõtte DNA ehk kultuur ja põhiväärtused, mille peale saab üles ehitada tunnustamise- ja motiveerimise süsteemi. Tulemuseks on aga pühendunud ja motiveeritud töötajad ning paremad tulemused.

Kuidas leida kandidaate ja hoida töötajaid?

Viimaste aastate majanduskriis on sundinud ettevõtteid vaatama ümber oma tegevuse ja protsessid ning muutnud ka töötajate mõtteviisi. Kui ettevõtted on peale palkade külmutamisi ja koondamisi asunud uuenduste teele, siis töötajad vastupidi otsivad turvalisust ja stabiilsust. Muutunud olukord annab hea võimaluse vaadata üle kehtivad protsessid ning vajadusel uuendada ka ettevõtte kui tööandja mainet.

Paranenud majandusolukorras on ettevõtted asunud taas värbama ja talente otsima ning seetõttu on aeg vaadata üle ka see, kuidas ettevõte ennast turul märgatavaks ning potentsiaalsetele töötajatele atraktiivseks saab muuta. Kuigi Eesti vanasõna ütleb, et tagasihoidlikkus on voorus, ei jõua tänapäeval seda põhimõtet järgides kuigi kaugele. Üks võimalus, mida ettevõte kommunikatsioonis kasutada saab, on strateegililiselt kokku pandud pakett töötaja väärtuspakkumisega, mis annab selge sõnumi ettevõtte kui tööandja kohta.

Alustuseks sellest, mis on töötaja väärtuspakkumine (Employee Value Proposition). Konsultatsioonifirma Towers Watson definitsiooni kohaselt on see kogemus, mida tööandja pakub töötajale vastutasuks töötaja panuse ning tulemuslikkuse eest. Ettevõtte seisukohalt aitab õigesti kokku pandud pakkumine leida, hoida ja motiveerida töötajaid. Töötaja seisukohalt määrab pakkumise atraktiivsus ära selle, kui palju on ta valmis pingutama ettevõtte eesmärkide saavutamise nimel. Töötaja väärtuspakkumine sisaldab endas töötaja kogemust ettevõttes alates tasudest ja soodustustest kuni arengu ning karjäärivõimalusteni. Lisaks kuuluvad siia juhtimis-stiil, organisatsioonikultuur ning töökeskkond. Töötaja väärtuspakkumine on seotud ühest küljest ettevõtte tööandja brändiga ehk sellega, kuidas ettevõte esitleb ennast potentsiaalsetele töötajatele. Teisest küljest on väärtuspakkumine seotud korporatiivse brändiga ehk sellega, kuidas ettevõte reklaamib ennast ja oma tooteid-teenuseid klientidele.

Kogu eelneva pika jutu võib kokku võtta sellega, et töötaja väärtuspakkumine on see, kuidas kandidaat näeb ettevõtet, kuhu ta kandideerib või kuidas töötaja tajub oma kogemust ettevõttes, kus ta töötab. Igas ettevõttes on töötaja väärtus-pakkumine olemas, kuna kõik ettevõtted maksavad palka ning tegelevad töökesk-konna loomisega. Erinevus on selles, kas väärtuspakkumine on kirja pandud ning kas kandidaadid ja töötajad on sellest teadlikud. Näiteks kui ettevõte on juhtkonna tasandil leppinud kokku teatud soodustustes või töötajate arendamises, aga jätnud selle kirja panemata, siis ei jõua antud info alati töötajateni. Töötajatel tekib tunne, et neist ei hoolita ning nende kogemus ettevõttes ei ole nii motiveeriv kui võiks ja peaks. Samamoodi ei jõua antud info kandidaatideni, kes ettevõtte kodulehel surfates ei leia midagi, mis suunaks neid kandideerima just antud ettevõttesse.

Kuna paljude organisatsioonide puhul on töötaja väärtuspakkumine endiselt pigem "rahvapärimus" ning uuenenud majandusolukorras on ilmselt toimunud ka muudatusi ettevõtte protsessides, siis on õige aeg vaadata üle väärtuspakkumise komponendid, need formuleerida ning kommunikeerida nii töötajatele kui kandidaatidele. Ei ole ju mingit mõtet sellist olulist ja väärtuslikku informatsiooni varjata, eriti kui see aitab leida ja hoida töötajaid. Kuidas töötaja väärtuspakkumist aga kokku panna?

Kuigi tööandjad keskenduvad enamasti tasudele ja soodustustele, tahavad töötajad aru saada kogupaketist, st nende jaoks on olulised ka töökeskkond, arengu-võimalused, organisatsioonikultuur ja väärtused. Ehk kõik see, mis iseloomustab töökeskkonda, kus nad enamuse oma päevast veedavad.Vaatamata sellele, et enamasti tahetakse ennast ikka paremast küljest näidata, ei maksa töötaja väärtuspakkumist liiga uhkeks poleerida. Kuigi sõnastusega saab ja võib olukorda natuke ilustada, peab pakkumine olema vastavuses tegeliku olukorraga (nt ei ole mõtet kirjutada, et ettevõte pakub hulgaliselt soodustusi, kui tegelikult on majanduslanguse järel alles jäänud kaks-kolm soodustust). Samuti on oluline siduda omavahel ettevõtte bränd, väärtused ja töötaja väärtuspakkumine, kuna töötades ettevõttes, mille väärtuseks on innovatiivsed tooted, tahab töötaja ka oma töökeskkonda näha uuendusmeelse ja mitte ülikonservatiivsena.

Et ettevõtte bränd ja maine on äärmiselt olulised töötajate leidmisel ja hoidmisel ning töötajad omakorda võtmefaktoriks brändi lubaduse viimisel kliendini, on töötaja väärtuspakkumine ning korporatiivne bränd omavahel tihedalt seotud. Integreeritud nägemus töötaja- ja kliendikogemusest hoiab ära olukorra, kus konservatiivses töökeskkonnas toimetavad töötajad jäävad innovatiivsete toodete loomisel hätta ja muutuvad skeptiliseks ettevõtte kommunikatsiooni suhtes. Samas tuleks vältida olukorda, kus kogu aur läheb välise veebilehe kaunistamisele, et potentsiaalsetele kandidaatidele muljet avaldada, unustades ära olemasolevad töötajad. Jason Averbook kirjutab oma postituses tabavalt, et ettevõtted panustavad rohkem kandidaadi kui töötaja positiivsele kogemusele ning see on kindlasti olukord, mis vajab muutmist.

Kuidas siis leida häid kandidaate ja hoida töötajaid? Alustuseks tuleb kandidaatide leidmine teha endale lihtsaks seeläbi, et kandidaadid teaksid ning hindaksid ettevõtet (positiivne korporatiivne bränd) ning kandideeriksid ise. :-) Teiseks ei tohi ära unustada olemasolevaid töötajaid ning eeldada, et neil on tööletulekul saadud info kogu aeg meeles. Ettevõttega seotud info peab olema kogupaketina kirjas (töötaja väärtuspakkumine) ning hõlpsasti kättesaadav. Ning lõpuks peavad nii töötaja kui kliendi kogemused olema kooskõlas, st mõlemad peavad ettevõtet tunnetama ühtmoodi innovatiivse, kliendi- või keskkonnasõbralikuna, tulenevalt ettevõtte väärtustest.

Järelkasvu arendamine coaching'u abil

Sattusin lugema Sirje Tammiste postitust "Kes peaks hoolitsema Sinu eest?", kus ta tõi välja huvitava mõtte, et kui enamusel inimestest on olemas oma perearst (või juuksur, hambaarst, vms), siis koostöö coach'i, mentori või superviisoriga on seni veel pigem haruldaseks erandiks. Eestis kipub see tõepoolest nii olema, kuna coaching on tavakoolitusest kallim ning antud meetod jõudis Eestisse ka teatava viiteajaga (nagu enamus juhtimisteooriatest). Kuigi Sirje Tammiste julgustab inimesi coach'i või mentori poole pöörduma ja coaching meetodina on kasulik, julgen ma individuaalse coaching'u kiires edus siiski kahelda.

Esiteks kaldub Eesti inimene oma suhtumises koolitusse/enesearendamisse kahte äärmusse - ta kas arvab, et peab ise hakkama saama, kuna abi küsimine näitab rumalust; või on ta arvamusel, et teab juba isegi kõike ning mingit koolitust talle küll tarvis ei lähe. Teiseks takistuseks on koolituse või coaching'u maksumus, mis kokkukuivanud koolituseelarvete valguses võib olla isegi tõsisem probleem kui inimese valmisolek uusi meetodeid katsetada. Ei ole põhjust ka loota, et inimene coaching'u omast taskust kinni maksab, kuna see ei ole Eesti ja Euroopa kultuuri-ruumis üldiselt levinud tava (erinevalt USA-st, kus inimese areng ja karjäär on palju enam inimese enda vastutusel ning seetõttu on ka eraviisiline coaching palju laiemalt levinud).

Et ettevõtte juhtide üks suuremaid muresid on aga endiselt juhtide järelkasvu puudumine ning ebapiisav talentide juurdevool, mis takistab strateegiliste ees-märkide saavutamist ning turul avanevate uute võimaluste ärakasutamist, oleks mõistlik üle vaadata, mida ettevõte saaks omalt poolt nimetatud probleemi lahendamiseks ära teha. Keskendumine ainult värbamisele tööjõuturult tähendaks seda, et ettevõte jääb lootma konkurentidele, kuna juhte otse koolipingist ei värba ning kusagilt peab tulevane juht oma töökogemused saama. Seega konkurentide töötajatele lootma jäämine ei tundu olevat just kõige usaldusväärsem talendi-juhtimise strateegia.

Kui ettevõttes siiski eksisteerib veel juhtide arenguprogramm, siis coaching on mõeldud enamasti n.-ö. C-Suite juhtidele ehk tippjuhtidele. Keskastmejuhtidele, kellel on potentsiaali liikuda karjääriredelil ülespoole, pakutakse enamasti vaid erinevaid juhtimiskoolitusi. Juhtimiskoolitustes ei ole iseenesest midagi halba, kui eesmärgiks on teatud oskuste õppimine. Koolituste probleem on pigem selles, et need on lühiajalised, teoreetilised, suhteliselt üldised, ei sunni süvenema ning põhieesmärgiks on teadmiste edasiandmine. Seevastu coaching on pikaajaline protsess, mis keskendub konkreetsetele lahendamist vajavatele probleemidele, on personaliseeritud, nõuab aktiivset osalemist ning tema põhieesmärgiks on käitumise muutmine.

Mida siis teha, kui hea lahendus juhtide järelkasvu arendamiseks oleks nagu olemas, kuid ettevõttel puuduvad piisavad rahalised vahendid? Üks võimalus oleks kasutada Raimo Ülavere poolt reklaamitavat grupicoaching'ut, mis on kindlasti kuluefektiivsem kui individuaalne coaching, kuna tegemist on grupile suunatud meetodiga. Samas ei pruugi kõigile grupiliikmetele üks ja sama coach sobida, mis vähendab coaching'ust saadavat kasutegurit olulisel määral.

Howard M. Guttman pakub välja veelgi huvitavama lahenduse self-coaching'u näol. Ta on sellest pikemalt kirjutanud oma raamatus "Coach Yourself to Win" ning antud meetodi põhimõte seisneb selles, et inimene võtab ise täisvastutuse nii kogu protsessi kui eesmärgi saavutamise eest enda peale. Protsessi käigus toetavad teda n.-ö. guide ning väike tugigrupp, kuid põhilise töö peab inimene siiski ise ära tegema. Self coaching'u puhul tuleb läbida seitse sammu ning need on:

1. Määratleda, kas inimene on sobilik kandidaat self-coaching'u meetodi jaoks;
2. Valida välja eesmärgid, mille poole püüelda;
3. Leida endale guide ja tugigrupp;
4. Küsida regulaarselt tagasisidet;
5. Analüüsida saadud tagasisidet ning teha vajadusel korrektuure oma tegevuses;
6. Arendada ennast vastavalt oma tegevusplaanile;
7. Jälgida enda arengut ning vajadusel muuta oma tegevusplaani.

Miks ei võiks inimene kirjeldatud enesearengu programmi väljaspool organisatsiooni läbi viia? Loomulikult on see võimalik, kuid on väga vähe inimesi, kes taolist meetodit iseseisvalt 100%-liselt järgida suudaksid. Organisatsioonis on inimest toetamas suhtevõrgustik, personaliosakond koordineerib kogu protsessi ning kui ettevõtmisest on teadlikud nii kolleegid kui juht, distsiplineerib see inimest raskuste ja takistuste esilekerkimisel ikkagi jätkama. Kuna kogu ettevõtmine nõuab teatud määral siiski ka koolitust (kasvõi tagasiside andmise osas), on koolituseelarvest selleks lihtsam raha leida, kui taolist investeeringut ise kinni maksta.

Kokkuvõtteks võib öelda, et self-coaching tundub olevat katsetamist väärt meetod, kuna ta annab inimestele võimaluse ennast arendada ja proovile panna, saades oma tegevusele väärtuslikku tagasisidet. Ettevõtte seisukohast on tegemist kuluefektiivse programmiga, mis toetab inimeste arengut ning aitab kaasa juhtide järelkasvu tekitamisele. Ning kuna tegemist on pikemaajalise protsessiga, siis on lootust, et uued oskused juurduvad ka käitumises, mitte ei jää lühiajaliseks teadmiseks kusagil ajusopis.

Mida tuleks teada tunnustamisest?

Kuna minu puhkus on juba liiga pikaks veninud, on viimane aeg ennast kokku võtta ja taas mõned mõtted kirja panna. Seekord on teemaks tunnustamine, mida Eestis küll eriti ei harrastata, kuid kui kellelgi on plaanis enda organisatsioonis antud protsessi juurutama hakata, oleks ju palju meeldivam õppida teiste vigadest kui hakata ise n.-ö. ämbrit kolistama.

Tunnustamise puhul olid Eestis veel hiljuti enimlevinumad lahendused aasta (või kuu) töötaja valimine ning tööjuubilaride õnnitlemine. Mõlemad suhteliselt harva esinevad sündmused ning aasta töötaja valimisel oli ka otsustajate ring pigem piiratud. On selge, et ainuüksi nii vähesest ei piisa, et ettevõtte töötajate pühendumust toetada ja parandada. Seda enam, et lisaks motiveerimisele on tunnustamine erinevalt tasustamisest väga mõjus vahend ka inimeste käitumise suunamiseks. Kui tulemustasu makstakse tulemuse ja mitte pingutuse eest, siis tunnustamine sobib suurepäraselt just pingutuse ja soovitud käitumise esile-toomiseks (nt kolleegi abistamine pingelisel perioodil, uue töötaja väljaõpetamine, jne).

Kuidas aga tunnustada nii, et inimesed ei võtaks tunnustamist järjekordse "korporatiivse initsiatiivina" või veelgi hullem - tunneks ennast tunnustamise tõttu halvasti? Et selgitada, mida ma selle all silmas pean, toon ma mõned näited enda kogemustest. Aasta töötajate väljakuulutamine on tavaliselt avalik ja toimub kas jõulupeol või töötajate üldkoosolekul. Mõnede inimeste jaoks taoline avalik tähele-panu aga koormav ning seetõttu ei tunne nad ennast rambivalguses eriti hästi. Seega, kuigi öeldakse, et tunnustamine peaks olema alati avalik ja negatiivse tagasiside andmine privaatne, tuleks siiski arvesse võtta auhinnasaajate eelistusi.

Teine, veelgi ekstreemsem näide, puudutab preemiasaajate avalikustamist tunnustamise eesmärgil. Ühes ettevõttes rakendati algusaastatel taolist praktikat ning see toimis, kuna enamus töötajatest oli üksteise saavutustest teadlikud. Aja jooksul ettevõte aga kasvas ja kiirete muudatuste käigus jäeti preemiate kommunikatsioon unarusse. Ühel hetkel tuli nimetatud tava kellelegi juhtkonnast äkitselt meelde ning tehti ettepanek taaskord avalikustada suurte aastapreemiate saajate nimed, eesmärgiga tunnustada antud töötajate suurepäraseid saavutusi. Kuna ettevõte oli vahepeal mitu korda kasvanud ja inimesed ei tundnud enam kõiki kolleege isegi mitte enda üksuses (teistest üksustest rääkimata), oli selge, et taoline samm tooks kaasa pigem kuulujutte ja pahameelt kui teiste edu üle rõõmustamist. Mõned preemiasaajad palusid enda preemiat vähendada, et mitte avalikku nimekirja sattuda, teised olid lihtsalt sõnatud. Personaliosakonnal läks tarvis üksjagu veenmisoskust, et juhtkonna meelt muuta, sest lisaks eesootavale potentsiaalsele suurele segadusele keelas ka seadus palgaandmeid kolmandatele isikutele avaldada.

Kuidas siis aga tunnustamisele läheneda, et hea algatus tooks kaasa loodetud positiivse tulemuse? Alustuseks tuleks töötajaid tunnustada võimalikult kohe peale tunnustamist väärivat sündmust ja mitte kord aastas. See motiveerib inimest kõige enam ning innustab teda kiitust väärivat käitumist jätkama. Teiseks peaksid tunnustamiseks mõeldud auhinnad (või aunimetused) omama inimeste jaoks olulist tähendust. Ei ole mõtet jagada auhindu lihtsalt seetõttu, et tekitada muljet, et ettevõte hoolib inimestest. Kolmandaks on äärmiselt oluline ka sõnum, mis kaasneb auhinna üleandmisega. On väga suur vahe, kas öelda lihtsalt "palju tänu kõige eest" või loetleda üles, mida tunnustuse saaja on auhinna saamiseks ära teinud. Pikemalt on nendest kolmest aspektist kirjutanud Derek Irvine oma postituses "Can We Learn Anything about Employee Recognition from "The Office"?"

Lisaks eelpool mainitud kriteeriumitele on aga veel aspekte, millele tähelepanu pöörata. Tunnustamine ei tohiks kindlasti olla ühekordne ettevõtmine, mis juhtub kord aastas (või kuus), vaid see peaks olema pidev protsess. Samuti ei tohiks tunnustamine olla ainult juhtide privileeg, vaid initsiatiiv võiks tulla ka nii kolleegidelt kui koostööpartneritelt. Protsess, mille alusel inimesi tunnustamiseks esitada, peaks olema võimalikult lihtne, et tagada selle elujõulisus. Seega, ei mingeid megapikki ankeete, mida pool päeva täita ning hiljem kolmel juhtimis-tasandil kooskõlastada! Ning kindlasti ei asenda tunnustamine mingil juhul tasustamist ega traditsioonilisi soodustusi. Need komponendid peavad olema konkurentsivõimelised nii ehk naa. Mainitud vigade vältimisest saab lugeda lisaks Derek Irvine'i teisest postitusest "3 Things Employee Recognition Should Never Do".

Kuna tunnustamine on suurel määral seotud tagasiside andmisega, siis sobib siin-kohal ära mainida ka Margaret Heffernan'i artiklit "A Way to Make Performance Reviews Fun - Really?", milles tutvustatakse tarkvararakendust Rypple. Antud rakendus ühendab tagasiside andmise ja tunnustamise sotsiaalmeedia mängulisusega, tehes protsessi kõigile osapooltele võimalikult kiireks ja lihtsaks. Lisaks reaalajas toimuvale saavutuste ja tagasiside kogumisele muudab nimetatud rakendus töökeskkonna positiivsemaks ja motiveerivamaks. Kahjuks ei kasuta Eesti ettevõtted just eriti palju interaktiivseid tarkvararakendusi, mis on väga suur erinevus USA-ga. Siin võib personalijuht leida lahendusi nii iga alamvaldkonna jaoks eraldi kui ka intergreeritud personalijuhtimissüsteeme ja see teeb andmete kogumise ning analüüsimise oluliselt lihtsamaks.

Kokkuvõtteks võib öelda, et kuigi tunnustamine ei ole Eestis veel väga palju levinud, ei tohiks antud fakt olla takistuseks tunnustmisprotsessi juurutamiseks enda ettevõttes. Tihtipeale ei ole nimetatud programmid rahalises mõttes väga kallid, kuid nendest saadav positiivne kasu ettevõtte kultuurile ja positiivsele õhkkonnale on hindamatu.

Tulemustasuga või tulemustasuta?

Kuna mul on plaanis vahepeal natuke reisida ja kirjutamine lükkub seetõttu tahaplaanile, siis postitan siia vahelduseks enda artikli, mis ilmus ajakirja Director aprillinumbris. Head lugemist!

"Tulemustasuga või tulemustasuta ehk mida tasub teada, kui tahad inimesi tööle panna".

Et kõik ausalt ära rääkida nagu Agu Sihvka, tuleb alustada mõistetest. Küllap on nii mõnigi meist kogenud, et motivatsioonisüsteemist rääkides mõeldakse tegelikult tulemustasusüsteemi. Ja et asja veel „põnevamaks“ teha, segatakse omavahel ära ka tulemusjuhtimine ja tulemustasusüsteem. Paraku on need kõik omaette mõisted, mis omavahel ei kattu.

·      Tulemusjuhtimine on kogu ettevõtet hõlmav protsess eesmärkide saavutamiseks; see sisaldab eesmärgistamist, mõõdikute kasutamist ja tulemuste hindamist.

·      Tulemustasusüsteem määrab, kuidas makstakse lisaks põhipalgale lisatasu(sid) lähtuvalt töötaja tulemuslikkusest (tulemustasu, preemia, optsioonid).

·      Motivatsioonisüsteem on järjepidev protsess, mille eesmärgiks on positiivse käitumise kinnistamine ja problemaatilise käitumise parandamine.

Mõnikord on püütud väita, et tulemusjuhtimine ilma tulemustasu maksmata ei tööta, kuid see ei vasta kindlasti tõele. Sisemiselt motiveeritud inimesed, kes teevad enda jaoks meeldivat ja huvitavat tööd, tahavad üldjuhul oma eesmärke saavutada, sõltumata sellest, kas neile selle eest lisatasu makstakse või mitte. Eesmärgistamine on üks juhtimise võtmeküsimustest ning juht, kes ilma suure rahakotita hakkama ei saa, peaks pigem oma juhtimisoskusi arendama.

Küll aga on tõsi see, et ilma tulemusjuhtimiseta ei saa luua tulemustasusüsteemi. Peab olema selge, mille alusel lisaraha jagada. Tulemustasusüsteem paneb paika nii selle, kuidas tulemustasufondis olev raha töötajate vahel ära jagatakse (kes kui palju ja kui tihti saab) kui ka selle, kuidas tulemustasufond tekib (% kasumist, kindel summa eelarves vms).

Motivatsioonisüsteemiga on asi veelgi keerulisem. Teooriaid on mitmeid ja kuna kõiki ei jõua siinkohal lahti seletada, võtsin aluseks juhtimismõtleja Frederick Herzbergi kahe faktori teooria. Nimelt ei kuulu raha selle järgi motivatsiooni-tegurite hulka, vaid on hügieenifaktor ja seega ei saa lisatasu maksmist motiveerimisega võrdsustada. Motivatsioon on seotud hoopiski ülesannete, vastutuse, otsustusulatuse ning tunnustamisega. Seega võiks motivatsiooni-süsteemiks nimetada hoopiski programme, mis on mõeldud tunnustamiseks, töötajate arendamiseks ja paindliku töökeskkonna loomiseks.

See kõik ei tähenda muidugi seda, et tasu poleks oluline. Kõik töötajad väärivad õiglast ja konkurentsivõimelist töötasu ning selleks on enamikul ettevõtetel sisse seatud korralik tasusüsteem. Juhul kui põhipalga süsteem on aga ettevõttesiseselt ebaõiglane ja/või turuga võrreldes konkurentsivõimetu, ei maksa ka tulemustasu-süsteemilt imesid loota. Eksperdid võivad küll rääkida kogupaketist, kuid tava-töötaja lähtub võrdluste tegemisel enamasti siiski põhipalgast.

Seega peab ettevõttel kindlasti olema konkurentsivõimeline põhipalgasüsteem, sest kuigi raha ei ole motivatsioonitegur (st tasu suurendamine ei taga rahulolu tõusu), mõjub ebaõiglasest tasust tingitud rahulaolu negatiivselt tootlikkusele ja pühendumisele ning suurendab tööjõu voolavust.

Peamised vead tulemustasu maksmisel   

Kuid tagasi tulemustasusüsteemide juurde. Miks juhtub, et sellega tahetakse saavutada parimat, aga välja tuleb nagu alati? Eelkõige on probleemiks ees-märgistamine (nt liiga lihtsalt saavutatavad eesmärgid, ebaühtlased eesmärgid töötajate lõikes, põhiliste tööülesannetega võrdsustatud eesmärgid), aga ka ebaõiged mõõdikud (nt müügitasu käibe pealt, kus hinda tõstes tekib lisa-pingutuseta suurem käive ja seeläbi ka suurem tulemustasu). Sellele vaatamata on tulemustasusüsteemid endiselt laialdaselt kasutusel ja nende populaarsus pigem tõusuteel.

2009. aastal avaldas mitme provokatiivse juhtimisteemalise bestselleri autor  Daniel H. Pink raamatu „Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us“, milles ta seab kahtluse alla senise lähenemise tulemustasusüsteemidele. Pink väidab, et kuna arenenud maailm on liikunud  suures osas industriaalmajandusest teadmispõhise majanduse juurde, oleks aeg vaadata üle ka seni kehtinud n-ö piitsa ja prääniku meetod, mis rõhub välistele motivaatoritele ja mõjub sisemisele motivatsioonile pigem laastavalt. Seda enam, et sotsiaalteadlased ja psühholoogid on juba aasta-kümneid tagasi välja selgitanud, et see lähenemine annab paremaid tulemusi küll lihtsate ülesannete puhul, kuid keerukamate korral on tulemus oodatule hoopiski vastupidine.

Pink ütleb oma uuringutele toetudes, et piitsa ja prääniku meetod vähendab tihtipeale sisemist motivatsiooni, tulemuslikkust ja loomingulisust ning suurendab ebaeetilist käitumist, sõltuvust tasust ning lähtumist lühiajalistest eesmärkidest. Sama teemat käsitleb ka Ameerika psühholoog Barry Schwartz oma TED Talksi sõnavõtus, kus ta rõhutab, et tulemustasu paneb inimesi tegema asju eelkõige tasu, mitte pühendumise pärast ning  see demoraliseerib nii tegijat kui tegevust ennast.

Need mõtted ja ohud ei ole kogenud ja edukatele juhtidele muidugi uudiseks, kuid igapäevarutiinis on need paraku kerged ununema. Näiteks arengu- või tulemus-vestlusi peetakse tavaliselt kord aastas, mis toob paratamatult kaasa lühiajalise perspektiivi ja sageli ka rutiinse suhtumise eesmärkidesse, sest aasta lõpuks peab ju kõik tehtud saama. See ei ole iseenesest halb, kui inimesed tahavad oma lubadustest kinni pidada, kuid juhul kui see pärsib loomingulisust ja innovatsiooni või tuleviku arenguvõimalusi, on tulemus negatiivne nii ettevõtte kui inimese enda jaoks.

Ebaeetlise käitumise rubriiki kuuluvad aga nii enda eesmärkide esiplaanile seadmine, nurkade lihvimine eesmärkide saavutamiseks kui ka tulemuste ilustamine. Lisaks harjuvad inimesed kõigega – tulemustasu muutub ootuspäraseks ning igal aastal eeldatakse järjest suuremaid summasid.

Tulemustasuga või tulemustasuta?

Kui nüüd tekkis mõte, nagu poleks tulemustasusüsteeme enam üldse mõtet kasutada, siis päris nii see ei ole. Nagu mainitud, töötavad traditsioonilised süsteemid väga hästi rutiinsete tööde puhul. Keerukate tööde puhul võiks aga kasutada vahelduseks preemiat. Erinevalt tulemustasust, mis on eelnevalt kokku lepitud, makstakse preemiat tagantjärele, ebaregulaarselt ning see tuleb saajale üllatusena. Näiteks kui töötaja või töötajate grupp on välja mõelnud eriti hea uue toote või saavutanud tööprotsesside parandamise läbi ettevõttele suure kokkuhoiu, võiks seda ju ka rahaliselt tunnustada.

Loomulikult peab ka preemia maksmiseks olema süsteem, sest vastasel juhul võib tekkida ettevõttesisene ebavõrdsus (mõned juhid on heldemad, jagades preemiat lihsamate saavutuste eest jne) või muutub ka preemia mingil hetkel sama ootuspäraseks nagu tulemustasu. Lühiajalistest eesmärkidest tekkiva kahju ärahoidmiseks võib aga kombineerida lühi- ja pikaajalisi tasusid ning optsioone.

Lisaks tasusüsteemidele on teadmispõhises ettevõttes produktiivsuse tõstmiseks mõistlik kasutada rohkem tunnustamist, töötajate autonoomsuse suurendamist ning paindlikku lähenemist töötegemisele – mitte kõik head mõtted ei teki ju kontoris või koosolekul! Uuringud on näidanud, et inimesed, kellel on oma töös suurem otsustusulatus, on üldiselt oma tööga rohkem rahul ning seega ka rohkem pühendunud. Kindlasti ei tohi alahinnata ka head juhtimispraktikat, kuna juhi mõju töötajate rahulolule ja pühendumusele on väga suur.

Kokkuvõtteks

Vaatamata teadlaste järeldustele tulemustasu negatiivse mõju osas, on väheusutav, et ettevõtted oma tulemustasusüsteemid nüüd ajaloo prügikasti heidavad. Küll aga võiks nendest tulemustest oma järeldused teha ja ohtusid meeles pidada.

Lõpetaksin aga hoopiski mõtlemapaneva näitega ühe väga eduka ja kasumliku Eesti ettevõtte ajaloost, kus kahjum oli kuni majanduslanguseni tundmatu suurus (v.a 1998). 1990. aastatel oli seal kombeks maksta väga korralikku põhipalka, preemiat sai aasta lõpus ainult väike grupp parimatest parimaid ning kogu organisatsiooni hõlmavat tulemustasusüsteemi ei olnud veel juurutatud. Sellest hoolimata töötasid kõik suure pühendumusega. Järeldused on juba igaühe enda teha.

Personalitöötaja, kes oleks iga juhi helesinine unistus.

Personalifunktsiooni on juba mõnda aega kritiseeritud, kuna juhtide arvates ei ole personalitöötajad piisavalt proaktiivsed, ei saa ärist aru ega anna ettevõttele lisa-väärtust. Kahjuks on see aeg-ajalt ka tõsi, sest nagu igas valdkonnas, eksib mõni-kord ka personalijuhtimise maailmas ikka mõni tõrvatilk meepotti ära. Samas on kindlasti palju rohkem selliseid tublisid personalitöötajaid, kes teevad oma tööd professionaalselt, saavad ärist aru ning näitavad üles initsiatiivi. Kuna tänapäeval on kõik väga kiires muutumises ning ärimaailma ootused erinevate tegevusvaldkondade suhtes lähevad aina kõrgemaks, tuleks üle vaadata ka personalifunktsiooni kompetentsid ja oskused, et olla valmis uuteks väljakutseteks.

Personalijuhtimise kompetentsimudeleid on mitmeid ja kuna tuli teha valik, siis otsustasin lähtuda Dave Ulrich'i mudelist, kuna see on personalitöötajate hulgas üsna tuntud. Aegade jooksul on Ulrich teinud oma mudelis mitmeid muudatusi ning viimast versiooni tutvustas Susan R. Meisinger oma HRO webinar'i ettekandes "Transforming the Function: Competencies Needed for HR's Expanding Strategic Role". Dave Ulrich rõhutab, et loomulikult on kõige aluseks personalitöö-alased professionaalsed teadmised ja oskused (st värbamine, koolitus, tasustamine, jne), kuid strateegilise panuse tagamiseks personalifunktsiooni poolt on tarvis lisaks veel kolme valdkonna kompetentse - suhtevõrgustikud ja kommunikatsioon, süsteemid ja protsessid ning organisatsiooni võimekus. Mida nende kompetentside all siis täpsemalt mõeldakse?

Suhtevõrgustike ja kommunikatsiooni valdkonna alla käivad kompetentsid võtab Ulrich kokku koondnimetusega Credible Activist ehk usaldusväärne aktivist. Siia kuuluvad usaldussuhete loomine koostööpartneritega, efektiivne kommunikatsioon ning veenmis- ja läbirääkimisoskused, kuna personalitöötaja peab olema võimeline oma seisukohti kaitsma, lähtudes personalivaldkonna põhimõtetest ja printsiipidest. Nagu ütleb Ulrich - usaldusväärseid kuid passiivseid personalitöötajaid küll respekteeritakse, kuid nad ei oma organisatsioonis erilist mõju, samas kui aktiviste, kellel võib olla küll palju ideid, kuid puuduvad usaldusväärsed tulemused, lihtsalt ei kuulata. Seega peab personalitöötaja esindama mõlemat poolt - omama uusi ideid ning olema võimeline need ka ellu viima.

Süsteemide ja protsesside valdkonda kuuluvad äripartneri ning taktikaliste plaanide elluviija roll. Viimatinimetatud rollis on personalitöötaja ülesandeks protsesside ja kordade sisseviimine, mis ühest küljest hoiaksid ära võimalikud rikkumised, kuid teisest küljest oleksid piisavalt paindlikud, et võimaldada vajadusel kiireid muudatusi. IT rakenduste tundmine ja kasutamine personalitöös on samuti äärmiselt vajalik kompetents, kuna see võimaldab nii paremate otsuste tegemist, lähtudes andmetest ja analüüsist, kui ka produktiivsuse tõstmist nii enda kui organisatsiooni töötajate tegevuses.

Äripartneriks olemine tähendab ärijuhtimise-alaste teadmiste ja kompetentside omamist, et olla juhtidele võrdväärne partner. Personalitöötaja peab olema võimeline saama aru, kes on ettevõtte konkurendid ja kliendid ning mis toimub ettevõtluskeskkonnas. Samuti peab personalitöötaja mõistma ettevõtte finants-näitajaid, äritehnoloogiat ja -protsesse. Ta peab olema võimeline vastama küsimustele, kuidas ettevõte teenib kasumit, mis on kõige kriitilisemad äri-protsessid ning kes on nendes tegevustes kõige edukamad. Ilma nende teadmisteta on väga raske juhtkonnale strateegiliseks partneriks olla.

Organisatsiooni võimekuse valdkond hõlmab kolme kompetentside gruppi - talendijuhtimine ja organisatsiooni arendamine, strateegia arhitekt ning kultuuri- ja muudatuste kujundaja ning elluviija. Kultuuri- ja muudatuste kujundaja rollis peab personalitöötaja olema võimeline sisse viima kultuuri, mis tekitab töötajates pühendumust, seob nende käitumise organisatsiooni eesmärkidega ning toetab teadmiste jagamist. Selleks peab personalitöötaja olema võimeline tõlkima kultuuri juhtimistegevusteks. Näiteks koostööd väärtustav organisatsioon peaks oma tasu-süsteemides eelistama meeskondlikke tulemustasusid individuaalsetele; ettevõte, mille väärtuste hulka kuulub avatus, peaks tagama väga hea infoliikumise; innovatsiooni ülistav organisatsioon peaks tulemusjuhtimises tunnustama uusi initsiatiive ja mitte vigade vältimist; jne.

Talendijuhtimise ja organisatsiooni arendamise osas on äärmiselt oluline rollide ja protsesside selguse tagamine, kuna töötaja saab oma tööd teha väga hästi ainult juhul, kui ta saab aru oma rolli otsustusulatusest ja vastutusest ning kui puuduvad n.-ö. hallid alad. Samuti on personalifunktsiooni roll töötada välja tulemustasu-süsteemid (või toetada tasustamise alaste teadmistega) ning mõõdikud, mis võimaldavad eristada tipptasemel töötajaid nendest, kes nii hästi hakkama ei saa. Loomulikult kuulub siia ka traditsiooniline talendijuhtimine - talentide leidmine ja arendamine. Kui personalitöötajad on antud valdkonda pidanud seni pigem taktikaliseks tegevuseks, siis juhtide arvates on tegemist strateegilise valdkonnaga, millest sõltub otseselt ettevõtte edu.

Strateegia arhitekt on Ulrich'i mudeli kohaselt ekspert, kes toetab ettevõtte strateegia väljatöötamist ning selle tõlkimist taktikalisteks plaanideks ja ees-märkideks. Samuti toetab ta muudatuste algatamist ning elluviimist, juhul kui strateegia seda nõuab. Siia kuulub ka ettevõtte kui tööandja brändi loomine nii töötajate kui klientide jaoks ning selle ellurakendamine. Ka selle alamvaldkonna tegevuste mõju ettevõtte tulemustele näevad juhid olulisematena kui personali-töötajad ise.

Kui eelnev loetelu tundub ehk natuke liiga nõudlik, siis praktilisemaks minnes võib öelda, et niikaua kui personalitöötaja teeb oma tööd professionaalselt, kasutab aktiivselt uuenduslikke ideid, haarab kinni võimalustest ning ei lase juhtidel endale n.-ö. pähe astuda, on suur samm uute kompetentside omandamiseks juba tehtud. Sellest hoolimata võiks lisaks analüüsida, milliste kompetentside osas on tunda puudujääke, teha nende arendamisest enda jaoks prioriteet ning nõuda ka teistelt personalitöötajatelt uute kompetentside omandamist.

Personalivaldkonna dilemma on olnud pikka aega ka selles, kes missugust vastutust peaks võtma ning siin eksisteerib kaks äärmust. Üks nendest esindab olukorda, kus personalitöötaja võtab enda kanda pooled juhi kohustused, kuna talle tundub, et ainult nii saab ta oma kasulikkust tõestada. Kahjuks jäävad sel moel personali-valdkonna enda tegevused unarusse ning nii tasusüsteemid kui tulemusjuhtimise mõõdikud aeguvad ja muutuvad ebaadekvaatseks, pannes sellega personalitöötaja professionaalsuse küsimärgi alla. Teine äärmus on see, kus personaliosakond väidab, et nemad töötavad välja kõik vajalikud protsessid, aga juhid lihtsalt ei täida oma osa. See on aga hoopiski oma vastutuse kõrvalelükkamine, kuna personaliosakonna roll ja vastutus on juhid panna käituma vastavalt ettevõttes kehtivatele reeglitele.

Antud teemal on kirjutanud väga tabava postituse Paul Hebert, kes oma loos "HR - Dribble, Dribble, Pass..." toob paralleeli pallimänguga. Ta väidab, et personalijuhid tahavad olla küll osa juhtkonnast, kuid nad ei taha võtta palli, st vastutust. Kuna personalijuhtimine tähendab aga inimeste juhtimist, siis on personalitöötaja otsene kohustus tagada juhtimiskvaliteet, mis tekitab töötajates pühendumust ning lojaalsust ettevõttele. Seega - personalitöötajad peavad muutuma juhile partneriks, kes juhib olulistele teemadele tähelepanu ning tagab vajalike muudatuste elluviimise. Kui selleks on tarvis uusi kompetentse ja oskusi, siis parem alustada nende omandamist kohe, enne kui selgub, et personalifunktsioon on tagandatud tagatoa administreerijateks.

Võrdõiguslikkusest ja turumajandusest faktide põhjal.

Kuigi ma olen üritanud ennast tavaliselt nii tundlikust teemast nagu võrdõiguslikkus eemale hoida, ei suutnud ma seekord vastu pidada. Viimaseks piisaks karikas sai Postimehes ilmunud ettevõtluskonsultandi Aarne Leisalu arvamuslugu "Võrdne palk on turumajanduses võimatu." Kuna härra Leisalu puhul on tegemist konsultandiga, kes nõustab ettevõtteid ja levitab oma arvamust ka ajakirjanduse vahendusel, pean ma oluliseks tema poolt esitatud eksitava informatsiooni ümberlükkamist.

Aarne Leisalu peamiseks argumendiks on naiste "füüsilised iseärasused", mis väidetavalt tõstavad naistega seotud riske ning õigustavad seeläbi ka nende madalamat palka. Kahjuks on riskide osas olukord küll vastupidine, kuna riski-käitumisega seotud õnnetusjuhtumite arv on probleemiks hoopiski meeste puhul. Antud teemat on käsitlenud põhjalikult Priit Pullerits oma artiklis "Tahate võrdõiguslikkust? Aga palun", kus on toodud välja rohkelt statistikal põhinevat informatsiooni. Lisaks riskikäitumisele on meeste puhul levinud enam ka alkoholism ning seega ei ole mehed kuidagi usaldusväärsemad kui naised. Järelikult ei ole suur palgalõhe soolisel pinnal õigustatud.

Samast Priit Pullerits'u artiklist tuleb välja ka fakt, et naised on haritumad. Kuna haridus toetab sotsiaalset mobiilsust, võib vaid oletada, et Aarne Leisalu artikkel esindab lihtsalt meeste viimast lahingut võimuvõitluses oma positsiooni pärast. Rana Foroohar ajakirjast Time väidab konsultatsioonifirma Boston Consulting Group (BCG) andmetele toetudes, et on ainult aja küsimus, millal naiste palgad meeste omadest mööda lähevad. Praeguse seisuga ennustatakse, et see juhtub USA-s ja Lääne-Euroopas aastaks 2024 ning selle põhjuseks on fakt, et nooremad naised on meestest paremini haritud, neid on rohkem ning nad asuvad tööle kiiremini kasvavates majandussektorites.

Naised esindavad ka järjest suuremat osa ostujõulisest tarbijaskonnast, mis muudab naised nii töötajate kui tarbijatena väga oluliseks sihtgrupiks. Turumajanduse seisukohast lähtuvalt tähendab see naiste suuremat kaasamist nii toodete välja-töötamise-, turunduse- kui müügiprotsessi, sest juba filmis "What Women Want" tuli välja, et ega mehed ikka ei oska küll naistele sobivat reklaami teha. :-) Kui naiste osa ettevõttele tulu teenimises muutub järjest olulisemaks, siis on arusaamatu, miks peaksid nad väiksema palgaga leppima? Muidugi võib loota jätkuvalt sellele, et naised ei küsi nii agressiivselt palka kui mehed, kuid arvestades arenenud riikide demograafilist olukorda, kus tööturule sisenejate arv kahaneb ning iga kandidaadi sõnaõigus läbirääkimistel suureneb, on see üsna asjatu lootus. Samuti on noorema generatsiooni esindajad oma tulevase tööandja suhtes valivamad ning juhul kui nende väärtused ettevõtte omadega ei haaku, hääletavad nad jalgadega ning valivad töötamiseks mõne muu organisatsiooni.

Kui Eestis on siiani käsitletud põhiliselt soolist võrdõiguslikkust, siis ülejäänud arenenud maailm räägib juba ammu kõigi inimeste kohtlemisest ühiskonna võrdõiguslike liikmetena, olgu nad erinevast generatsioonist, rahvusest või mõnel muul viisil teistest erinevad. Lisaks võrdõiguslikkusele peetakse väga oluliseks ka kõikvõimalike sihtgruppide kaasamist ning erinevate arvamuste paljusust (nn. diversity & inclusion). Selle põhjuseks on ühest küljest loomulikult diskrimineerimise vältimine, kuid veelgi olulisem on see, et turumajanduse seisukohast ei ole mingit mõtet potentsiaalsete kandidaatide ja töötajate valimit vabatahtlikult kitsendada. Ettevõttel on võimalik hea tahtmise korral üsna väikese pingutuse ja toetuse abil kaasata õige hoiakuga kuid võib-olla teistest natuke erinevad inimesed ning kasvatada seeläbi oma äri, käivet ja kasumit.

Eelneva jutu illustreerimiseks tooksin ka mõned näited. Eestis lõpetati mõni aeg tagasi pensioni kojukanne, mis tekitas pensionäride hulgas peaaegu paanika, kuna pank ja ATM võrdusid nende jaoks praktiliselt raketiteadusega. Swedbank oli äärmiselt nutikas olukorda ära kasutama, palgates tööle vanemasse generatsiooni kuuluvad soliidsed vanaprouad, kes hea meelega ATM-i juures oma eakaaslasi juhendasid ja õpetasid. Kuna antud projekt sai palju meedia tähelepanu, oli tegemist ärilises mõttes väga eduka ettevõtmisega - panga maine paranes, kuna vanaprouad kiitsid neid nii tööandja kui teenusepakkujana taevani ning suure tõenäosusega sai pank juurde ka uusi kliente.

Teine näide pärineb Webmedia'st, kus töötab nii eesti- kui vene rahvusest inimesi. Kuna mõnede töötajate eesti keele oskus ei olnud kõige parem ning see raskendas ettevõtet puudutavast infost arusaamist, otsustati huvilistele pakkuda tasuta eesti keele õpet. Kursused osutusid menukaks ning keeleoskuse tase tõusis, toetades ühtse meeskonna tekkimist ning parandades töötulemusi.

Kolmas näide pärineb USA-st, kus Microsoft pani mängukonsooli Kinect välja-töötamiseks teadlikult kokku tiimi, milles olid esindatud võimalikult erineva tausta ja mõtteviisiga inimesed. Kinect osutus ülimenukaks, purustades Guinness'i maailmarekordi kui kõige kiiremini müüv elektroonikatoode ning seljatades Apple'i iPhone'i ja iPad'i. Antud näide kinnitab Stanford'i ülikooli teadlaste poolt läbi-viidud uuringu tulemusi, mis väidavad, et erineva taustaga inimesi koondav grupp võib saavutada oluliselt paremaid tulemusi kui homogenne grupp. Lisaks eelnevatele näidetele on USA-s hakatud kõnekeskuste puhul rakendama kodus töötamise võimalust, mis võimaldab ka näiteks liikumispuudega inimestel aktiivselt tööelus osaleda. Kuigi antud töötamise vorm kerkis üles seoses paindliku tööaja ja töövormi rakendamisega, on sellest kasu ka võrdõiguslikkuse valdkonnas.

Kui tulla veelkord tagasi soolise võrdõiguslikkuse juurde, siis tõi konsultatsiooni-firma Catalyst juba 2007. aastal välja fakti, et ettevõtted, mille juhtkonnas olid esindatud nii mehed kui naised, näitasid paremaid majandustulemusi (nt. investeeritud kapitali tasuvus oli 66% parem kui teistel ettevõtetel ning müügi-tulemused ületasid teiste ettevõtete tulemusi 42%-ga). Antud tulemus toetab turumajanduse seisukohast nii naiste edutamist juhtkonda kui ka võrdseid võimalusi palgaturul.

Ka professorid Anita Woolley and Thomas Malone on leidnud oma viimases uuringus, et naiste kaasamine tiimi muudab tulemused paremaks, kuna naiste kaasabil paraneb grupi kollektiivne intelligentsus. Antud uuringu tulemus näitab, et isegi kui kaasata gruppi ainult eranditult kõrge IQ-ga meestest superstaarid, jääb homogeense grupi tulemus segakollektiivile alla. Kollektiivse intelligentsuse fenomeni (küll ilma naiste osaluseta :-)) illustreerib väga hästi ka suurepärane film "Miracle", mis räägib loo sellest, kuidas noor USA jäähoki meeskond alistas 1980. aasta taliolümpiamängudel võitmatuks peetud NL-i hokimeeskonna ning tuli olümpiavõitjaks.

Kokkuvõtteks võib öelda, et on viimane aeg hakata lähtuma sellest, mida näitavad uuringud ning mis on kasulik turumajanduse seisukohast lähtuvalt. Samuti oleks tore, kui ka Eestis võiks kuulata säravaid ja huvitavaid esitlusi meestelt võrd-õiguslikkuse teemadel, selle asemel et lugeda naiste süüdistusi meeste aadressil ning meeste arvamust nagu naised ei väärikski õiglast tasu. Loomulikult ei nõua keegi kõigile võrdset palganumbrit, küll aga eeldaks kõigi sihtgruppide suhtes õiglast kohtlemist ning tasustamist, sest ainult rumal ja lühinägelik ettevõte võib arvata, et töötajate ebavõrdne kohtlemine tagab pikaajalise edu. Võib-olla ainsaks erandiks on siinkohal mõtlemispuudega inimesed (nagu postituse alguses mainitud ettevõtluskonsultant :-)).

Lõpp halbadele harjumustele tasustamises!

Kuna ma ei ole juba mõnda aega tasustamise teemadel sõna võtnud, siis tundus, et vahelduseks võiks midagi jälle kirjutada. Seda enam, et palkade teema on kerkinud üles ka Eesti ajakirjanduses. Seekord vaataks üle mõned laialt levinud harjumused tasustamise valdkonnas, millest oleks otstarbekam loobuda. Samal teemal leiab materjali ka WorldatWork'i webinari The Top 5 Compensation Bad Habits to Break in 2011 materjalidest. Kindlasti ei suuda ma siinkohal kokku panna lõplikku loetelu, aga mõned mõtlemapanevad momendid leiab ehk igaüks, kes tasustamise vald-konnaga kokku puutub - olgu selleks siis personalijuht, juht või tasustamise spetsialist.

Alustuseks tuleb mainida, et tegemist ei ole millegi uue ja revolutsioonilisega, vaid pigem teada-tuntud tõdedega. Aga nagu laulis juba Mick Jagger - Old habits die hard - vanadest harjumustest ei ole kerge lahti saada ja mõnikord aitab, kui keegi kõrvalseisja nendele tähelepanu juhib. Teinekord on ju üsna raske endale tunnistada, et tasustamise protsess ei tööta enam nii nagu peaks (eriti kui ise on oldud väljatöötamise juures osaline) ja mõnikord tundub, et süsteemi muutmiseks on tarvis teha nii palju muudatusi, et lihtsam on asja edasi lükata. Samuti võib olla keeruline juhtkonna toetuse tagamine, kuna kõigil on ka tasustamise teemadeta palju tegemist ning lõpuks on enamus meist olnud olukorras, kus vastuseks kõlab "aga nii on ju alati tehtud". Selle kõige peale võib ainult nentida, et kui miski on ikkagi katki, siis tuleb selle parandamine ette võtta. Eriti juhul kui see "miski" on seotud ettevõtte võimekusega oma palgakulusid efektiivselt juhtida.

Esimene halb harjumus, millest soovitatakse vabaneda, on palkade külmutamine. Enamasti väidetakse see olevat "õiglane" lahendus, kuna ta kehtib kõigile ühtmoodi, kuid paraku päris nii see pole. Näiteks positsioonid, mille puhul on palgatõus tavalisest kiirem ning seotud suuremal määral staaži ja kogemuse kasvuga (nt IT valdkonna tööd), kannatavad palkade külmutamise korral proportsionaalselt rohkem. Samuti toimub palkade külmutamise puhul lühiajaline kulude kokkuhoid pikaajalise arengu arvelt ning see ei ole äriliselt mõistlik. Sel moel kaotab ettevõte suure tõenäosusega suure osa oma tipptegijatest ja talentidest. Kuigi mõnikord on palkade külmutamine ettevõtte püsimajäämiseks ehk ainus võimalus, tohiks seda kasutada tõepoolest ainult äärmisel juhul.

Teine halb harjumus, mille eest hoiatatakse, on üleüldine palgatõus, mida seostatakse tarbijahinnaindeksi kasvuga (st võrdne palgatõus kõigile töötajatele). Seda tehakse üldjuhul harjumusest ning mugavusest, põhjendades antud lahendust töötajate ootustega. Iseenesest võib ju tunduda, et taolises lähenemises ei ole midagi halba, kuid üleüldine palkade tõstmine ei ole ettevõtte jaoks jätkusuutlik. Tarbijahinnaindeks ei kujunda palgaturgu, vaid näitab elukalliduse tõusu. Ka makromajanduslikud trendid ja inflatsioon ei väljenda erinevate ametikohtade palkade konkurentsivõimelisust turul ning samuti ei ole kõik positsioonid võrdsed. Seega üleüldine palgatõus ei kuulu samuti traditsioonide hulka, mida tasuks jätkata.

Kolmas tava, millest võiks loobuda, on automaatsete üldistuste tegemine palgaturu geograafiliste erinevuste osas. Näiteks arvatakse tihtipeale, et linnades on palgatase kõrgem ja laiendatakse seda üldistust kõigile ametikohtadele vastavas piirkonnas. Samas võib mõnede positsioonide osas eksisteerida tööjõu üle-pakkumine, mistõttu ei ole mingit vajadust kõikidele positsioonidele kõrgemat tasu määrata. Linnade lähedus võib samas tekitada palgatõusu linnalähedastes maa-piirkondades, kuna mobiilne tööjõud saab valida, kas sõita iga päev linna tööle või teha tööd kohapeal, lähtudes oma otsustes teenimisvõimalustest. Lisaks ei ole palgaturu-uuringutes tihtipeale kõiki regionaalseid erinevusi välja toodud või on piirkondi meelevaldselt kokku pandud (nt Leedus pannakse palgauuringus kokku Kaunas ja Klaipeda, mis on kohalike hinnagul väga erineva palgatasemega piirkonnad).

Neljandaks harjumuseks, mida ei peaks jätkama, on viis, kuidas ettevõtted eel-arvestavad palgakulusid. Üldjuhul võetakse aluseks palgaturu prognoos järgnevaks aastaks (või muu kättesaadav informatsioon) ning sellest lähtuvalt suurendatakse palgakulusid eelarves vastava protsendi võrra. Kuigi eelarve arutelul on taoline info argumenteerimisel igati abiks, on prognoos kahjuks siiski ainult ennustus. Lisaks on ettevõtete stardipositsioonid erinevad. Mõnel juhul ei piisa konkurentsivõimelise palga tagamiseks palgaturuga võrdsest tõusust, vaid on tarvis suuremat eelarvet. Teisel juhul on ettevõtte palgad turu keskmisest juba nii palju ees, et vahepeal võib ka natuke tagasihoidlikumalt tegutseda.

Viiendaks ja viimaseks halvaks harjumuseks on diferentseerituse puudumine palkade tõstmisel, millest kirjutab ka Chuck Csizmar oma postituses Differentials Do Make a Difference. Selle põhjuseks on tihtipeale juhtide soov olla oma meeskonna silmis populaarne ning "rõõmustada" kõiki alluvaid väikese palgatõusuga. See ei ole kindlasti mitte järgimist väärt tava, kuna suurepäraste tulemuste nimel kõvasti pingutanud töötajad tunnevad, et nende rasket tööd ei tunnustata ning seetõttu ei pruugi nad järgmine kord ka enam nii palju vaeva näha. Ettevõtte seisukohalt on see aga palju suurem probleem kui mõne kehva töötaja rahulolematus oma juhiga. Seega, ka liigsel võrdsusel ja vendlusel ei ole kohta tasustamisega seotud otsuste tegemisel.

Kogu selle pika jutu kokkuvõtteks võib öelda, et kuigi tasustamisotsuste tegemisel on väga oluline palgaturu-uuringute andmete kasutamine ning üldiste trendidega kursisolemine, on veelgi olulisem aru saada, kus iga konkreetne ettevõte oma palkadega paikneb ning mis on vajalikud sammud konkurentsivõimelise palga-poliitika tagamiseks. Samuti on sobilik üle korrata, et tulemustele orienteeritud ettevõttes peab ka palgapoliitika antud põhimõtet toetama, st tipptegijad võivadki oluliselt rohkem teenida kui keskpärased ja kehvad töötajad, kuna nende panus ettevõtte edusse on suurem.