"Tulemustasuga või tulemustasuta ehk mida tasub teada, kui tahad inimesi tööle panna".
Et kõik ausalt ära rääkida nagu Agu Sihvka, tuleb alustada mõistetest. Küllap on nii mõnigi meist kogenud, et motivatsioonisüsteemist rääkides mõeldakse tegelikult tulemustasusüsteemi. Ja et asja veel „põnevamaks“ teha, segatakse omavahel ära ka tulemusjuhtimine ja tulemustasusüsteem. Paraku on need kõik omaette mõisted, mis omavahel ei kattu.
· Tulemusjuhtimine on kogu ettevõtet hõlmav protsess eesmärkide saavutamiseks; see sisaldab eesmärgistamist, mõõdikute kasutamist ja tulemuste hindamist.
· Tulemustasusüsteem määrab, kuidas makstakse lisaks põhipalgale lisatasu(sid) lähtuvalt töötaja tulemuslikkusest (tulemustasu, preemia, optsioonid).
· Motivatsioonisüsteem on järjepidev protsess, mille eesmärgiks on positiivse käitumise kinnistamine ja problemaatilise käitumise parandamine.
Mõnikord on püütud väita, et tulemusjuhtimine ilma tulemustasu maksmata ei tööta, kuid see ei vasta kindlasti tõele. Sisemiselt motiveeritud inimesed, kes teevad enda jaoks meeldivat ja huvitavat tööd, tahavad üldjuhul oma eesmärke saavutada, sõltumata sellest, kas neile selle eest lisatasu makstakse või mitte. Eesmärgistamine on üks juhtimise võtmeküsimustest ning juht, kes ilma suure rahakotita hakkama ei saa, peaks pigem oma juhtimisoskusi arendama.
Küll aga on tõsi see, et ilma tulemusjuhtimiseta ei saa luua tulemustasusüsteemi. Peab olema selge, mille alusel lisaraha jagada. Tulemustasusüsteem paneb paika nii selle, kuidas tulemustasufondis olev raha töötajate vahel ära jagatakse (kes kui palju ja kui tihti saab) kui ka selle, kuidas tulemustasufond tekib (% kasumist, kindel summa eelarves vms).
Motivatsioonisüsteemiga on asi veelgi keerulisem. Teooriaid on mitmeid ja kuna kõiki ei jõua siinkohal lahti seletada, võtsin aluseks juhtimismõtleja Frederick Herzbergi kahe faktori teooria. Nimelt ei kuulu raha selle järgi motivatsiooni-tegurite hulka, vaid on hügieenifaktor ja seega ei saa lisatasu maksmist motiveerimisega võrdsustada. Motivatsioon on seotud hoopiski ülesannete, vastutuse, otsustusulatuse ning tunnustamisega. Seega võiks motivatsiooni-süsteemiks nimetada hoopiski programme, mis on mõeldud tunnustamiseks, töötajate arendamiseks ja paindliku töökeskkonna loomiseks.
See kõik ei tähenda muidugi seda, et tasu poleks oluline. Kõik töötajad väärivad õiglast ja konkurentsivõimelist töötasu ning selleks on enamikul ettevõtetel sisse seatud korralik tasusüsteem. Juhul kui põhipalga süsteem on aga ettevõttesiseselt ebaõiglane ja/või turuga võrreldes konkurentsivõimetu, ei maksa ka tulemustasu-süsteemilt imesid loota. Eksperdid võivad küll rääkida kogupaketist, kuid tava-töötaja lähtub võrdluste tegemisel enamasti siiski põhipalgast.
Seega peab ettevõttel kindlasti olema konkurentsivõimeline põhipalgasüsteem, sest kuigi raha ei ole motivatsioonitegur (st tasu suurendamine ei taga rahulolu tõusu), mõjub ebaõiglasest tasust tingitud rahulaolu negatiivselt tootlikkusele ja pühendumisele ning suurendab tööjõu voolavust.
Peamised vead tulemustasu maksmisel
Kuid tagasi tulemustasusüsteemide juurde. Miks juhtub, et sellega tahetakse saavutada parimat, aga välja tuleb nagu alati? Eelkõige on probleemiks ees-märgistamine (nt liiga lihtsalt saavutatavad eesmärgid, ebaühtlased eesmärgid töötajate lõikes, põhiliste tööülesannetega võrdsustatud eesmärgid), aga ka ebaõiged mõõdikud (nt müügitasu käibe pealt, kus hinda tõstes tekib lisa-pingutuseta suurem käive ja seeläbi ka suurem tulemustasu). Sellele vaatamata on tulemustasusüsteemid endiselt laialdaselt kasutusel ja nende populaarsus pigem tõusuteel.
2009. aastal avaldas mitme provokatiivse juhtimisteemalise bestselleri autor Daniel H. Pink raamatu „Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us“, milles ta seab kahtluse alla senise lähenemise tulemustasusüsteemidele. Pink väidab, et kuna arenenud maailm on liikunud suures osas industriaalmajandusest teadmispõhise majanduse juurde, oleks aeg vaadata üle ka seni kehtinud n-ö piitsa ja prääniku meetod, mis rõhub välistele motivaatoritele ja mõjub sisemisele motivatsioonile pigem laastavalt. Seda enam, et sotsiaalteadlased ja psühholoogid on juba aasta-kümneid tagasi välja selgitanud, et see lähenemine annab paremaid tulemusi küll lihtsate ülesannete puhul, kuid keerukamate korral on tulemus oodatule hoopiski vastupidine.
Pink ütleb oma uuringutele toetudes, et piitsa ja prääniku meetod vähendab tihtipeale sisemist motivatsiooni, tulemuslikkust ja loomingulisust ning suurendab ebaeetilist käitumist, sõltuvust tasust ning lähtumist lühiajalistest eesmärkidest. Sama teemat käsitleb ka Ameerika psühholoog Barry Schwartz oma TED Talksi sõnavõtus, kus ta rõhutab, et tulemustasu paneb inimesi tegema asju eelkõige tasu, mitte pühendumise pärast ning see demoraliseerib nii tegijat kui tegevust ennast.
Need mõtted ja ohud ei ole kogenud ja edukatele juhtidele muidugi uudiseks, kuid igapäevarutiinis on need paraku kerged ununema. Näiteks arengu- või tulemus-vestlusi peetakse tavaliselt kord aastas, mis toob paratamatult kaasa lühiajalise perspektiivi ja sageli ka rutiinse suhtumise eesmärkidesse, sest aasta lõpuks peab ju kõik tehtud saama. See ei ole iseenesest halb, kui inimesed tahavad oma lubadustest kinni pidada, kuid juhul kui see pärsib loomingulisust ja innovatsiooni või tuleviku arenguvõimalusi, on tulemus negatiivne nii ettevõtte kui inimese enda jaoks.
Ebaeetlise käitumise rubriiki kuuluvad aga nii enda eesmärkide esiplaanile seadmine, nurkade lihvimine eesmärkide saavutamiseks kui ka tulemuste ilustamine. Lisaks harjuvad inimesed kõigega – tulemustasu muutub ootuspäraseks ning igal aastal eeldatakse järjest suuremaid summasid.
Tulemustasuga või tulemustasuta?
Kui nüüd tekkis mõte, nagu poleks tulemustasusüsteeme enam üldse mõtet kasutada, siis päris nii see ei ole. Nagu mainitud, töötavad traditsioonilised süsteemid väga hästi rutiinsete tööde puhul. Keerukate tööde puhul võiks aga kasutada vahelduseks preemiat. Erinevalt tulemustasust, mis on eelnevalt kokku lepitud, makstakse preemiat tagantjärele, ebaregulaarselt ning see tuleb saajale üllatusena. Näiteks kui töötaja või töötajate grupp on välja mõelnud eriti hea uue toote või saavutanud tööprotsesside parandamise läbi ettevõttele suure kokkuhoiu, võiks seda ju ka rahaliselt tunnustada.
Loomulikult peab ka preemia maksmiseks olema süsteem, sest vastasel juhul võib tekkida ettevõttesisene ebavõrdsus (mõned juhid on heldemad, jagades preemiat lihsamate saavutuste eest jne) või muutub ka preemia mingil hetkel sama ootuspäraseks nagu tulemustasu. Lühiajalistest eesmärkidest tekkiva kahju ärahoidmiseks võib aga kombineerida lühi- ja pikaajalisi tasusid ning optsioone.
Lisaks tasusüsteemidele on teadmispõhises ettevõttes produktiivsuse tõstmiseks mõistlik kasutada rohkem tunnustamist, töötajate autonoomsuse suurendamist ning paindlikku lähenemist töötegemisele – mitte kõik head mõtted ei teki ju kontoris või koosolekul! Uuringud on näidanud, et inimesed, kellel on oma töös suurem otsustusulatus, on üldiselt oma tööga rohkem rahul ning seega ka rohkem pühendunud. Kindlasti ei tohi alahinnata ka head juhtimispraktikat, kuna juhi mõju töötajate rahulolule ja pühendumusele on väga suur.
Kokkuvõtteks
Vaatamata teadlaste järeldustele tulemustasu negatiivse mõju osas, on väheusutav, et ettevõtted oma tulemustasusüsteemid nüüd ajaloo prügikasti heidavad. Küll aga võiks nendest tulemustest oma järeldused teha ja ohtusid meeles pidada.
Lõpetaksin aga hoopiski mõtlemapaneva näitega ühe väga eduka ja kasumliku Eesti ettevõtte ajaloost, kus kahjum oli kuni majanduslanguseni tundmatu suurus (v.a 1998). 1990. aastatel oli seal kombeks maksta väga korralikku põhipalka, preemiat sai aasta lõpus ainult väike grupp parimatest parimaid ning kogu organisatsiooni hõlmavat tulemustasusüsteemi ei olnud veel juurutatud. Sellest hoolimata töötasid kõik suure pühendumusega. Järeldused on juba igaühe enda teha.
No comments:
Post a Comment