Kuna minu puhkus on juba liiga pikaks veninud, on viimane aeg ennast kokku võtta ja taas mõned mõtted kirja panna. Seekord on teemaks tunnustamine, mida Eestis küll eriti ei harrastata, kuid kui kellelgi on plaanis enda organisatsioonis antud protsessi juurutama hakata, oleks ju palju meeldivam õppida teiste vigadest kui hakata ise n.-ö. ämbrit kolistama.
Tunnustamise puhul olid Eestis veel hiljuti enimlevinumad lahendused aasta (või kuu) töötaja valimine ning tööjuubilaride õnnitlemine. Mõlemad suhteliselt harva esinevad sündmused ning aasta töötaja valimisel oli ka otsustajate ring pigem piiratud. On selge, et ainuüksi nii vähesest ei piisa, et ettevõtte töötajate pühendumust toetada ja parandada. Seda enam, et lisaks motiveerimisele on tunnustamine erinevalt tasustamisest väga mõjus vahend ka inimeste käitumise suunamiseks. Kui tulemustasu makstakse tulemuse ja mitte pingutuse eest, siis tunnustamine sobib suurepäraselt just pingutuse ja soovitud käitumise esile-toomiseks (nt kolleegi abistamine pingelisel perioodil, uue töötaja väljaõpetamine, jne).
Kuidas aga tunnustada nii, et inimesed ei võtaks tunnustamist järjekordse "korporatiivse initsiatiivina" või veelgi hullem - tunneks ennast tunnustamise tõttu halvasti? Et selgitada, mida ma selle all silmas pean, toon ma mõned näited enda kogemustest. Aasta töötajate väljakuulutamine on tavaliselt avalik ja toimub kas jõulupeol või töötajate üldkoosolekul. Mõnede inimeste jaoks taoline avalik tähele-panu aga koormav ning seetõttu ei tunne nad ennast rambivalguses eriti hästi. Seega, kuigi öeldakse, et tunnustamine peaks olema alati avalik ja negatiivse tagasiside andmine privaatne, tuleks siiski arvesse võtta auhinnasaajate eelistusi.
Teine, veelgi ekstreemsem näide, puudutab preemiasaajate avalikustamist tunnustamise eesmärgil. Ühes ettevõttes rakendati algusaastatel taolist praktikat ning see toimis, kuna enamus töötajatest oli üksteise saavutustest teadlikud. Aja jooksul ettevõte aga kasvas ja kiirete muudatuste käigus jäeti preemiate kommunikatsioon unarusse. Ühel hetkel tuli nimetatud tava kellelegi juhtkonnast äkitselt meelde ning tehti ettepanek taaskord avalikustada suurte aastapreemiate saajate nimed, eesmärgiga tunnustada antud töötajate suurepäraseid saavutusi. Kuna ettevõte oli vahepeal mitu korda kasvanud ja inimesed ei tundnud enam kõiki kolleege isegi mitte enda üksuses (teistest üksustest rääkimata), oli selge, et taoline samm tooks kaasa pigem kuulujutte ja pahameelt kui teiste edu üle rõõmustamist. Mõned preemiasaajad palusid enda preemiat vähendada, et mitte avalikku nimekirja sattuda, teised olid lihtsalt sõnatud. Personaliosakonnal läks tarvis üksjagu veenmisoskust, et juhtkonna meelt muuta, sest lisaks eesootavale potentsiaalsele suurele segadusele keelas ka seadus palgaandmeid kolmandatele isikutele avaldada.
Kuidas siis aga tunnustamisele läheneda, et hea algatus tooks kaasa loodetud positiivse tulemuse? Alustuseks tuleks töötajaid tunnustada võimalikult kohe peale tunnustamist väärivat sündmust ja mitte kord aastas. See motiveerib inimest kõige enam ning innustab teda kiitust väärivat käitumist jätkama. Teiseks peaksid tunnustamiseks mõeldud auhinnad (või aunimetused) omama inimeste jaoks olulist tähendust. Ei ole mõtet jagada auhindu lihtsalt seetõttu, et tekitada muljet, et ettevõte hoolib inimestest. Kolmandaks on äärmiselt oluline ka sõnum, mis kaasneb auhinna üleandmisega. On väga suur vahe, kas öelda lihtsalt "palju tänu kõige eest" või loetleda üles, mida tunnustuse saaja on auhinna saamiseks ära teinud. Pikemalt on nendest kolmest aspektist kirjutanud Derek Irvine oma postituses "Can We Learn Anything about Employee Recognition from "The Office"?"
Lisaks eelpool mainitud kriteeriumitele on aga veel aspekte, millele tähelepanu pöörata. Tunnustamine ei tohiks kindlasti olla ühekordne ettevõtmine, mis juhtub kord aastas (või kuus), vaid see peaks olema pidev protsess. Samuti ei tohiks tunnustamine olla ainult juhtide privileeg, vaid initsiatiiv võiks tulla ka nii kolleegidelt kui koostööpartneritelt. Protsess, mille alusel inimesi tunnustamiseks esitada, peaks olema võimalikult lihtne, et tagada selle elujõulisus. Seega, ei mingeid megapikki ankeete, mida pool päeva täita ning hiljem kolmel juhtimis-tasandil kooskõlastada! Ning kindlasti ei asenda tunnustamine mingil juhul tasustamist ega traditsioonilisi soodustusi. Need komponendid peavad olema konkurentsivõimelised nii ehk naa. Mainitud vigade vältimisest saab lugeda lisaks Derek Irvine'i teisest postitusest "3 Things Employee Recognition Should Never Do".
Kuna tunnustamine on suurel määral seotud tagasiside andmisega, siis sobib siin-kohal ära mainida ka Margaret Heffernan'i artiklit "A Way to Make Performance Reviews Fun - Really?", milles tutvustatakse tarkvararakendust Rypple. Antud rakendus ühendab tagasiside andmise ja tunnustamise sotsiaalmeedia mängulisusega, tehes protsessi kõigile osapooltele võimalikult kiireks ja lihtsaks. Lisaks reaalajas toimuvale saavutuste ja tagasiside kogumisele muudab nimetatud rakendus töökeskkonna positiivsemaks ja motiveerivamaks. Kahjuks ei kasuta Eesti ettevõtted just eriti palju interaktiivseid tarkvararakendusi, mis on väga suur erinevus USA-ga. Siin võib personalijuht leida lahendusi nii iga alamvaldkonna jaoks eraldi kui ka intergreeritud personalijuhtimissüsteeme ja see teeb andmete kogumise ning analüüsimise oluliselt lihtsamaks.
Kokkuvõtteks võib öelda, et kuigi tunnustamine ei ole Eestis veel väga palju levinud, ei tohiks antud fakt olla takistuseks tunnustmisprotsessi juurutamiseks enda ettevõttes. Tihtipeale ei ole nimetatud programmid rahalises mõttes väga kallid, kuid nendest saadav positiivne kasu ettevõtte kultuurile ja positiivsele õhkkonnale on hindamatu.
No comments:
Post a Comment