Pealkirjas püsititatud küsimus kõlab ilmselt nii mõnegi lugeja jaoks arusaamatu terminina, aga tegelikult on asi üpris lihtne - olemasolevad tasustamise- ning tunnustamise süsteemid hakkavad ajale jalgu jääma ja sellest tulenevalt üritatakse põnevate nimetustega tõmmata tähelepanu sellele, mida sotsiaalteadlased on juba mõnda aega teadnud. Nimelt seda, et industriaalajastul välja töötatud "piitsa ja prääniku" meetod on väga sobilik küll rutiinsete ülesannete korral, kuid komplekssete tegevuste puhul võib nimetatud meetodist kasu asemel hoopiski kahju tekkida. Antud teemal on väga huvitavalt kirjutanud Dan Pink oma raamatus "Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us.", kust leiab hulgaliselt informatsiooni ja näiteid erinevate uuringute tulemuste kohta (kellel lugemiseks aega napib, saab põhisõnumi kätte RSAnimation'i geniaalsest videost).
Vaatamata sellele, et paljud ettevõtted kasutavad endiselt tulemustasusüsteeme ning trend on jätkuvalt pigem tulemustasusüsteemide võimaluste laiendamise kui nende kaotamise suunas, oleks siiski mõistlik ettevõtte tasustamise ja tunnustamise valdkond Motivatsioon 3.0 valguses üle vaadata. Seda ettepanekut toetab ka tõsiasi, et maailm meie ümber on väga palju muutunud. Globaliseerumine, tehnoloogia areng, demograafilised muudatused, uued ärimudelid, jms, seavad ettevõtete ette väga suured väljakutsed ning edu saavutamine on üha keerulisem. Kuna ettevõtte edu sõltub otseselt töötajate pühendumusest, on äärmiselt oluline selgitada välja, mis ettevõtte töötajaid ikkagi motiveerib. Antud teemal diskuteerisid Dan Pink ja Razon Suleman (ettevõtte I Love Rewards asutaja ja juht) hiljuti toimunud webinaril ning mõningad mõtted sellest arutelust leiavad ka seekordses postituses käsitlemist.
Kuigi pikka aega on väidetud, et raha ei ole motivaator, kinnitab viimane "tõene fakt'" konsultatsioonifirmalt McKinsey & Co, et raha on siiski osaliselt motivaator (tõene fakt on jutumärkides ainult seetõttu, et väidetavalt on Washington D.C. poliitikute hulgas käibel faktid ja tõesed faktid, millest viimased on tõsi ja esimesed mitte niiväga tõsi :-)). Oma väite illustreerimiseks kasutab McKinsey Maslow' teooriat, mis ütleb, et inimeste üks baasvajadusi on turvalisus ning konkurentsivõimeline tasu on turvalisusevajaduse rahuldamiseks ülimalt oluline. Samas ei taga raha paraku inimeste pikaajalist motivatsiooni. McKinsey poolt läbi viidud uuringu tulemusena selguski, et oma töötasuga rahulolevate inimeste puhul on pikaajalise pühendumuse tekitamiseks efektiivsemad pigem tunnustamine ja mitterahalised motivatsioonitegurid kui rohkem raha. Eeldades, et inimeste töötasu on konkurentsivõimeline, mida saaks ettevõte teha töötajate pikaajalise pühendumuse saavutamiseks?
Efektiivset juhtimist on peetud üheks pühendumuse allikaks ning see on kindlasti tõsi, kuna inimesed liituvad organisatsioonidega ning lahkuvad juhtide tõttu. Samas on juhtimine aja jooksul väga palju muutunud. Kui pikka aega tähendas juhtimine töötajate kuuletumise saavutamist, siis tänapäeval on olukord paljudes ettevõtetes vastupidine - töötajatelt eeldatakse initsiatiivi ja vastutuse võtmist ning see eeldab töötajatele palju suurema autonoomsuse ja õiguste andmist. Kõige paremaid tulemusi saavutavad väidetavalt inimesed, kellel on õigus otsustada nii oma tööülesannete, aja, meeskonna kui töömeetodite üle. Näiteks Facebook kasutab värbamisel lähenemist, et töötaja sobivus ettevõttesse selgitatakse välja värbamisprotsessi käigus, kuid peale sobilikuks tunnistamist kohtub uus töötaja erinevate meeskondadega, et selgitada välja, kus talle kõige enam meeldib ning teeb valiku meeskonna osas ise.
Kuna inimesed on üldjuhul motiveeritud oma tööd üha paremini tegema, siis on oluline ka nende toetamine meisterlikkuse saavutamisel. Selleks sobib väga hästi regulaarne tagasiside ja tunnustamine, mis teeb oluliseks vastava organisatsioonikultuuri juurutamise. Kui juhid hakkavad kurtma ajapuuduse üle, siis tunnustada ja tagasisidet anda saab väga erineval moel - regulaarsetel 1+1 kohtumistel, üldkoosolekutel, kolleegide poolt, jne. Tänapäeval saab tunnustamise lihtsustamiseks kasutada ka tehnoloogilist platvormi, et töötajad saaksid tunnustada ja informatsiooni jagada nii oma kolleegide kui ka sõpradega (läbi sotsiaalvõrgustike ühendamise ettevõtte siseveebiga).
Generatsioon Y, mis on üles kasvanud tehnoloogia ajastul, kus tagasiside on enamasti kohene, on eriti innukas tagasiside küsimisel ning nende ootused on kõrged. Seetõttu hoiatatakse ettevõtteid tagasisidega koonerdamise eest. Näiteks kord aastas toimuvad tulemusvestlused on selgelt ebapiisavad tunnustamiseks ja tagasiside andmiseks ning nende reputatsioon on muutunud sellest tulenevalt pigem negatiivseks. Ma ei kuulutaks tulemusvestlusi küll surnuks, kuid kindlasti ei ole need piisavad ning eeldavad teiste tagasisidestamise ja tunnustamise meetodite lisamist ettevõtte tulemusjuhtimise süsteemi.
Tunnustamise puhul on oluline individuaalne lähenemine, kuna inimesi motiveerivad erinevad asjad - kelle jaoks on oluline avalik tunnustus, kelle jaoks rohkem vaba aega, kelle jaoks elamuslik reis, jne. Samuti ei tasu alahinnata kolleegide poolt antavat tunnustust, kuna sageli on see isegi konkreetsem ja siiram, sest kolleeg oskab täpsemalt hinnata pingutuse suurust. Ning loomulikult on viimane aeg lõpetada kohaloleku tunnustamine ning keskenduda selle asemel tulemuste ja soovitud käitumise esiletõstmisele. St tööjuubelite tähistamine on pigem kaduv trend kui ajatu tunnustamismeetod.
Töötajatele on oluline ka nende töö ja tegevuse tähendus - keegi ei taha teha mõttetut tööd ning oma väärtuslikku aega raisata. Seetõttu on tähtis, et töötajad saaksid aru, kuidas nende tegevus on seotud ettevõtte üldiste eesmärkide ja visiooniga. Siinkohal tuleb jällegi appi tagasiside andmine ning tunnustamine. Samuti peaksid juhid selgitama oluliselt rohkem, miks midagi tehakse. Enamasti piirdutakse paraku ainult informatsiooniga, mida tuleb teha ning selgitused selle kohta, miks midagi ette võetakse, jäävad andmata. Seda viga tuleks parandada, kuna olukorrast aru saamine ja enda rolli tajumine suures pildis aitab oluliselt kaasa töötaja pühendumuse tekkimisele. Öeldakse ju et, mida ma ei tea, selle pärast ei oska ma ka muretseda. Seega rohkem kommunikatsiooni ja rohkem selgitusi!
Kokkuvõtteks võib öelda, et Motivatsioon 3.0 ei ole midagi revolutsiooniliselt uut, vaid pigem on muudetud rõhuasetusi tasustamise ja tunnustamise süsteemis. Motivatsioon 3.0 aluseks on ettevõtte DNA ehk kultuur ja põhiväärtused, mille peale saab üles ehitada tunnustamise- ja motiveerimise süsteemi. Tulemuseks on aga pühendunud ja motiveeritud töötajad ning paremad tulemused.
No comments:
Post a Comment