Kes vastutab organisatsiooni struktuuri ja ametikohtade disaini eest?

Organiseerunud kilpkonnad, Kirkland WA, juuni 2011

Lugedes Ann Bares'i postitust Who's in Charge of Work Design? Should it be HR?, milles ta räägib uuematest trendidest töökultuuri maailmas, tekkis mul samuti küsimus, et kes ikkagi vastutab selle eest, missuguseks kujunevad organisatsiooni struktuur ja selles olevad ametikohad? Kas jätta nii oluline küsimus juhtide lahendada, lähtuda juhtimisteadlaste teooriatest, toetuda personalijuhtide teadmistele-kogemustele või kombineerida kõike eelnevat? Kuna jagatud vastutus tähendab seda, et lõpptulemuse eest ei vastuta keegi, oleks oluline leida siiski konkreetne vastutaja.

Kui uskuda personalijuhtimise guru Dave Ulrich'i, on personalijuhi vastutusalas nii organisatsiooni arhitektuur kui muudatuste juhtimine - seega oleks loogiline vastus pealkirjas tõstatatud küsimusele, et loomulikult vastutavad antud valdkonna eest personalijuhid. Reaalsuses "joonistavad" struktuuripilte aga enamasti siiski juhid ning ka ametijuhendid tulevad rõhuvas enamuses keskastme juhtidelt, mis tähendab seda, et teooria ja praktika ei ole kooskõlas. Kas Dave Ulrich eksib või on tema ootused personalijuhtidele äkki liiga kõrged?

Üks põhjustest, miks antud teemat personalijuhtidele ei delegeerita, seisneb tihtipeale selles, et kahjuks ei ole personalijuhid ennast äriprotsessidega põhjalikult kurssi viinud ning seetõttu ei oska nad ka kogu ettevõtte struktuuri paika panna. Samas on Eesti ettevõtted enamuses nii väikesed, et neil ei ole keerulist ja komplitseeritud struktuuri tarvis. Pigem on struktuuride häda selles, et sageli tehakse neid lähtuvalt ettevõttes olevatest inimestest ja mitte protsessidest (nt kedagi tahetakse edutada ning seetõttu luuakse talle oma osakond). Teine äärmus on see, kui võetakse eeskujuks suurte rahvusvaheliste korporatsioonide ülikeeruline struktuur ning hakatakse sellest tulenevalt kõikvõimalikke udupeeneid ametikohti ja osakondi looma. Ka see lahendus ei tööta Eesti väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes eriti hästi, kuna ta tekitab mittevajalikke barjääre ja bürokraatiat. Sellest tulenevalt võiks antud teema Eestis üsna julgelt personali-juhtidele delegeerida. Muidugi eeldusel, et nad ennast äriprotsessidega kurssi viivad!

Mis puudutab ametikohtade disaini, siis kuigi üldjuhul peetakse ametijuhendite koostamist osakonnajuhatajate ülesandeks, võiks ka siin personalifunktsioon võtta juhtiva rolli. Antud ettepanekuga on juhid kindlasti ka nõus, kuna ametijuhendite koostamist vaadatakse tihti kui tüütut bürokraatiat. Loomulikult ei kahtle keegi selles, et osakonnajuhataja teab oma üksuse töid-tegemisi kõige paremini ning seetõttu eeldavad personalitöötajad tihtipeale, et nende roll on ametijuhendid üksnes kokku koguda, kuid suurepärase tulemuse saavutamiseks sellest ei piisa. Ametikohtade disain ja sisu on nimelt seotud väga paljude teiste valdkondadega alates värbamisest ja tasustamisest kuni töötajate motivatsioonini ning seetõttu ei saa ametijuhendeid koostada pealiskaudselt ja kampaania korras.

Näiteks värbamisel selgub nii mõnigi kord, et ametikoha vastutus ja nõuded on vastuolus - töö sisu on suhteliselt rutiinne ja lihtne, kuid ootused kandidaadile ülikõrged, mistõttu on vakantsi täitmine äärmiselt raskendatud. Selle põhjuseks võib olla juhi ebareaalne ootus, et mida nutikam ja kogenum kandidaat, seda lihtsam on teda juhtida ja tulemusi saavutada. Loomulikult ei vasta see tõele, kuna ülekvalifitseeritud kandidaadid kaotavad enamasti üsna kiiresti huvi liiga lihtsa töö ja piiratud vastutusvaldkonna vastu ning hakkavad tööturul ringi vaatama.

Samuti võivad ametikoha nõuded ja vastutus minna tasakaalust välja olukorras, kus ametijuhend koostatakse palgasüsteemi loomise käigus. Mõnikord üritavad juhid sellises situatsioonis kõrgete nõudmistega ametikoha palgataset tõsta (näiteks eeldatakse ametikohalt kõrgharidust ja pikaajalist töökogemust, kuigi tegelikkuses asuvad antud ametikohale tavaliselt tööle inimesed, kelle kogemus on pigem minimaalne ning haridustase ei mängi samuti erilist rolli). Juhul kui antud olukorras keegi juhti korrale ei kutsu, kannatab mitte ainult ametikohtade disain, vaid ka palgasüsteem, tekitades ettevõttele liigseid kulusid.

Võimalik on ka olukord, kus juht üritab ühe positsiooni värbamisega kõiki oma osakonnas lahendamata valdkondi katta ning paneb kokku n.-ö. ükssarviku profiili, millest kirjutab väga värvikalt Dan Walter oma postituses Defining Pay for a Compensation Unicorn. Sellist ametikohta, kuhu on korjatud kokku äärmiselt laia ampluaa ja erineva tasemega ülesanded, on loomulikult võimatu täita ning lõpuks jääb süüdi personaliosakond, kes ei saa värbamisega hakkama. Kui mingi ime läbi leitakse siiski kandidaat, kes taolisele ametikohale kvalifitseerub, on siiski suur oht, et tema motivatsioon hakkab üsna pea langema, kuna ta peab tegema läbisegi nii innovatiivseid, analüütilisi kui ka äärmiselt rutiinseid tegevusi.

Ann Bares mainib oma postituses hüperspetsialiseerumise trendi, millest kirjutavad HBR-i artiklis pikemalt Thomas W. Malone ja Robert J. Laubacher ning mis oli Ann'i postituse ajendiks. Hüperspetsialieerumine tähendab töö jagamist väiksemateks osadeks, mis delegeeritakse vastava valdkonna professionaalidele. Näiteks InnoCentive vahendab teadlasi, insenere ja tudengeid, kes pakuvad innovatiivseid lahendusi erinevate ettevõtete spetsiifilistele probleemidele, CastingWords pakub audiofailide transkriptsiooni, SamaSource andmete sisestamist ja kontrolli, jne. Taolised lahendused tähendavad madalamaid kulusid ning kiiremaid tulemusi, kuna rutiinsete tööde puhul kasutatakse odavamat tööjõudu ja keerukamate ülesannete puhul on eeliseks paljude erinevate lahenduste kogumine lühikese aja jooksul (nn crowdsourcing).

Lisaks eelnevatele näidetele võib mainida ka Pfizer'it, kus juurutati töötajate rutiinsetest ülesannetest vabastamiseks lahendus pfizerWorks. Antud lahendus võimaldab töötajatel delegeerida nt andmeanalüüsi, presentatsioonide koostamist, andmete sisestamist, jmt, et keskenduda keerulisematele tööülesannetele. Loomulikult jälgib Pfizer seejuures kulusid (enne tööde delegeerimist vaadatakse üle hinnapakkumine), kuid enamasti on nimetatud lahendus ettevõttele rahalises mõttes soodsam, kuna võimaldab kõrgepalgalistel spetsialistidel teha 20% - 40% enam sisulist tööd.

Kuidas hüperspetsialiseerumise trend aga organisatsiooni struktuuri ja ameti-kohtade disainiga haakub? Lühidalt öeldes, väga otseselt, kuna ta mõjutab töö korraldamist ja protsesse. Organisatsioon võib otsustada mõned tegevused tervenisti sisse tellida, teised crowdsource'ida ning kolmandad lihtsalt väikesteks osadeks jagada ning jupikaupa teha lasta. Kui esimene lahendus on juba üsna levinud, siis viimased kaks on pigem uudsed ja eeldavad põhjalikumat analüüsi. Ühest küljest tundub rutiinsete ülesannete ära delegeerimine ahvatlev, kuid teisest küljest ei maksa sellega ka liiale minna ning hakata n.-ö. liinitööd propageerima, kus iga inimene spetsialiseerub ainult äärmiselt kitsale lõigule, teadmata tervik-protsessist midagi.

Taoline lähenemine läheb otseselt vastuollu teise suure trendiga, milleks on oma töö tähenduse ja olulisuse tajumine, mis mõjutab suurel määral sisemist motivatsiooni. Kui inimene teeb ainult kitsast lõiku ega hooma suurt pilti, võib tal tekkida tunne, et temast ei sõltu eriti midagi ning milleks siis pingutada. Kenasti sõnastas antud hoiaku minu kunagine kolleeg, kes nimetas selle "mis nüüd mina, väike õlise ninaga mutrikeeraja" sündroomiks. :-) Seega, hüperspetsialiseerumisel on omad ohud ja riskid, millele tuleks tähelepanu pöörata, enne kui uut kuuma trendi uisapäisa juurutama hakata.

Kui ettevõtte juhid vaatavad põhiliselt finantsnumbreid, siis personalijuhtimise valdkond toetab ettevõtte tulemuste saavutamist eelkõige läbi töötajate arengu ja motivatsiooni. Sellest tulenevalt on väga oluline, et personalijuhid võtaksid vastutuse nii organisatsiooni struktuuri kui ametikohtade disaini eest, kuna need valdkonnad mõjutavad otseselt mõlemaid näitajaid.