Järelkasvu arendamine coaching'u abil

Sattusin lugema Sirje Tammiste postitust "Kes peaks hoolitsema Sinu eest?", kus ta tõi välja huvitava mõtte, et kui enamusel inimestest on olemas oma perearst (või juuksur, hambaarst, vms), siis koostöö coach'i, mentori või superviisoriga on seni veel pigem haruldaseks erandiks. Eestis kipub see tõepoolest nii olema, kuna coaching on tavakoolitusest kallim ning antud meetod jõudis Eestisse ka teatava viiteajaga (nagu enamus juhtimisteooriatest). Kuigi Sirje Tammiste julgustab inimesi coach'i või mentori poole pöörduma ja coaching meetodina on kasulik, julgen ma individuaalse coaching'u kiires edus siiski kahelda.

Esiteks kaldub Eesti inimene oma suhtumises koolitusse/enesearendamisse kahte äärmusse - ta kas arvab, et peab ise hakkama saama, kuna abi küsimine näitab rumalust; või on ta arvamusel, et teab juba isegi kõike ning mingit koolitust talle küll tarvis ei lähe. Teiseks takistuseks on koolituse või coaching'u maksumus, mis kokkukuivanud koolituseelarvete valguses võib olla isegi tõsisem probleem kui inimese valmisolek uusi meetodeid katsetada. Ei ole põhjust ka loota, et inimene coaching'u omast taskust kinni maksab, kuna see ei ole Eesti ja Euroopa kultuuri-ruumis üldiselt levinud tava (erinevalt USA-st, kus inimese areng ja karjäär on palju enam inimese enda vastutusel ning seetõttu on ka eraviisiline coaching palju laiemalt levinud).

Et ettevõtte juhtide üks suuremaid muresid on aga endiselt juhtide järelkasvu puudumine ning ebapiisav talentide juurdevool, mis takistab strateegiliste ees-märkide saavutamist ning turul avanevate uute võimaluste ärakasutamist, oleks mõistlik üle vaadata, mida ettevõte saaks omalt poolt nimetatud probleemi lahendamiseks ära teha. Keskendumine ainult värbamisele tööjõuturult tähendaks seda, et ettevõte jääb lootma konkurentidele, kuna juhte otse koolipingist ei värba ning kusagilt peab tulevane juht oma töökogemused saama. Seega konkurentide töötajatele lootma jäämine ei tundu olevat just kõige usaldusväärsem talendi-juhtimise strateegia.

Kui ettevõttes siiski eksisteerib veel juhtide arenguprogramm, siis coaching on mõeldud enamasti n.-ö. C-Suite juhtidele ehk tippjuhtidele. Keskastmejuhtidele, kellel on potentsiaali liikuda karjääriredelil ülespoole, pakutakse enamasti vaid erinevaid juhtimiskoolitusi. Juhtimiskoolitustes ei ole iseenesest midagi halba, kui eesmärgiks on teatud oskuste õppimine. Koolituste probleem on pigem selles, et need on lühiajalised, teoreetilised, suhteliselt üldised, ei sunni süvenema ning põhieesmärgiks on teadmiste edasiandmine. Seevastu coaching on pikaajaline protsess, mis keskendub konkreetsetele lahendamist vajavatele probleemidele, on personaliseeritud, nõuab aktiivset osalemist ning tema põhieesmärgiks on käitumise muutmine.

Mida siis teha, kui hea lahendus juhtide järelkasvu arendamiseks oleks nagu olemas, kuid ettevõttel puuduvad piisavad rahalised vahendid? Üks võimalus oleks kasutada Raimo Ülavere poolt reklaamitavat grupicoaching'ut, mis on kindlasti kuluefektiivsem kui individuaalne coaching, kuna tegemist on grupile suunatud meetodiga. Samas ei pruugi kõigile grupiliikmetele üks ja sama coach sobida, mis vähendab coaching'ust saadavat kasutegurit olulisel määral.

Howard M. Guttman pakub välja veelgi huvitavama lahenduse self-coaching'u näol. Ta on sellest pikemalt kirjutanud oma raamatus "Coach Yourself to Win" ning antud meetodi põhimõte seisneb selles, et inimene võtab ise täisvastutuse nii kogu protsessi kui eesmärgi saavutamise eest enda peale. Protsessi käigus toetavad teda n.-ö. guide ning väike tugigrupp, kuid põhilise töö peab inimene siiski ise ära tegema. Self coaching'u puhul tuleb läbida seitse sammu ning need on:

1. Määratleda, kas inimene on sobilik kandidaat self-coaching'u meetodi jaoks;
2. Valida välja eesmärgid, mille poole püüelda;
3. Leida endale guide ja tugigrupp;
4. Küsida regulaarselt tagasisidet;
5. Analüüsida saadud tagasisidet ning teha vajadusel korrektuure oma tegevuses;
6. Arendada ennast vastavalt oma tegevusplaanile;
7. Jälgida enda arengut ning vajadusel muuta oma tegevusplaani.

Miks ei võiks inimene kirjeldatud enesearengu programmi väljaspool organisatsiooni läbi viia? Loomulikult on see võimalik, kuid on väga vähe inimesi, kes taolist meetodit iseseisvalt 100%-liselt järgida suudaksid. Organisatsioonis on inimest toetamas suhtevõrgustik, personaliosakond koordineerib kogu protsessi ning kui ettevõtmisest on teadlikud nii kolleegid kui juht, distsiplineerib see inimest raskuste ja takistuste esilekerkimisel ikkagi jätkama. Kuna kogu ettevõtmine nõuab teatud määral siiski ka koolitust (kasvõi tagasiside andmise osas), on koolituseelarvest selleks lihtsam raha leida, kui taolist investeeringut ise kinni maksta.

Kokkuvõtteks võib öelda, et self-coaching tundub olevat katsetamist väärt meetod, kuna ta annab inimestele võimaluse ennast arendada ja proovile panna, saades oma tegevusele väärtuslikku tagasisidet. Ettevõtte seisukohast on tegemist kuluefektiivse programmiga, mis toetab inimeste arengut ning aitab kaasa juhtide järelkasvu tekitamisele. Ning kuna tegemist on pikemaajalise protsessiga, siis on lootust, et uued oskused juurduvad ka käitumises, mitte ei jää lühiajaliseks teadmiseks kusagil ajusopis.