Personalifunktsiooni on juba mõnda aega kritiseeritud, kuna juhtide arvates ei ole personalitöötajad piisavalt proaktiivsed, ei saa ärist aru ega anna ettevõttele lisa-väärtust. Kahjuks on see aeg-ajalt ka tõsi, sest nagu igas valdkonnas, eksib mõni-kord ka personalijuhtimise maailmas ikka mõni tõrvatilk meepotti ära. Samas on kindlasti palju rohkem selliseid tublisid personalitöötajaid, kes teevad oma tööd professionaalselt, saavad ärist aru ning näitavad üles initsiatiivi. Kuna tänapäeval on kõik väga kiires muutumises ning ärimaailma ootused erinevate tegevusvaldkondade suhtes lähevad aina kõrgemaks, tuleks üle vaadata ka personalifunktsiooni kompetentsid ja oskused, et olla valmis uuteks väljakutseteks.
Personalijuhtimise kompetentsimudeleid on mitmeid ja kuna tuli teha valik, siis otsustasin lähtuda Dave Ulrich'i mudelist, kuna see on personalitöötajate hulgas üsna tuntud. Aegade jooksul on Ulrich teinud oma mudelis mitmeid muudatusi ning viimast versiooni tutvustas Susan R. Meisinger oma HRO webinar'i ettekandes "Transforming the Function: Competencies Needed for HR's Expanding Strategic Role". Dave Ulrich rõhutab, et loomulikult on kõige aluseks personalitöö-alased professionaalsed teadmised ja oskused (st värbamine, koolitus, tasustamine, jne), kuid strateegilise panuse tagamiseks personalifunktsiooni poolt on tarvis lisaks veel kolme valdkonna kompetentse - suhtevõrgustikud ja kommunikatsioon, süsteemid ja protsessid ning organisatsiooni võimekus. Mida nende kompetentside all siis täpsemalt mõeldakse?
Suhtevõrgustike ja kommunikatsiooni valdkonna alla käivad kompetentsid võtab Ulrich kokku koondnimetusega Credible Activist ehk usaldusväärne aktivist. Siia kuuluvad usaldussuhete loomine koostööpartneritega, efektiivne kommunikatsioon ning veenmis- ja läbirääkimisoskused, kuna personalitöötaja peab olema võimeline oma seisukohti kaitsma, lähtudes personalivaldkonna põhimõtetest ja printsiipidest. Nagu ütleb Ulrich - usaldusväärseid kuid passiivseid personalitöötajaid küll respekteeritakse, kuid nad ei oma organisatsioonis erilist mõju, samas kui aktiviste, kellel võib olla küll palju ideid, kuid puuduvad usaldusväärsed tulemused, lihtsalt ei kuulata. Seega peab personalitöötaja esindama mõlemat poolt - omama uusi ideid ning olema võimeline need ka ellu viima.
Süsteemide ja protsesside valdkonda kuuluvad äripartneri ning taktikaliste plaanide elluviija roll. Viimatinimetatud rollis on personalitöötaja ülesandeks protsesside ja kordade sisseviimine, mis ühest küljest hoiaksid ära võimalikud rikkumised, kuid teisest küljest oleksid piisavalt paindlikud, et võimaldada vajadusel kiireid muudatusi. IT rakenduste tundmine ja kasutamine personalitöös on samuti äärmiselt vajalik kompetents, kuna see võimaldab nii paremate otsuste tegemist, lähtudes andmetest ja analüüsist, kui ka produktiivsuse tõstmist nii enda kui organisatsiooni töötajate tegevuses.
Äripartneriks olemine tähendab ärijuhtimise-alaste teadmiste ja kompetentside omamist, et olla juhtidele võrdväärne partner. Personalitöötaja peab olema võimeline saama aru, kes on ettevõtte konkurendid ja kliendid ning mis toimub ettevõtluskeskkonnas. Samuti peab personalitöötaja mõistma ettevõtte finants-näitajaid, äritehnoloogiat ja -protsesse. Ta peab olema võimeline vastama küsimustele, kuidas ettevõte teenib kasumit, mis on kõige kriitilisemad äri-protsessid ning kes on nendes tegevustes kõige edukamad. Ilma nende teadmisteta on väga raske juhtkonnale strateegiliseks partneriks olla.
Organisatsiooni võimekuse valdkond hõlmab kolme kompetentside gruppi - talendijuhtimine ja organisatsiooni arendamine, strateegia arhitekt ning kultuuri- ja muudatuste kujundaja ning elluviija. Kultuuri- ja muudatuste kujundaja rollis peab personalitöötaja olema võimeline sisse viima kultuuri, mis tekitab töötajates pühendumust, seob nende käitumise organisatsiooni eesmärkidega ning toetab teadmiste jagamist. Selleks peab personalitöötaja olema võimeline tõlkima kultuuri juhtimistegevusteks. Näiteks koostööd väärtustav organisatsioon peaks oma tasu-süsteemides eelistama meeskondlikke tulemustasusid individuaalsetele; ettevõte, mille väärtuste hulka kuulub avatus, peaks tagama väga hea infoliikumise; innovatsiooni ülistav organisatsioon peaks tulemusjuhtimises tunnustama uusi initsiatiive ja mitte vigade vältimist; jne.
Talendijuhtimise ja organisatsiooni arendamise osas on äärmiselt oluline rollide ja protsesside selguse tagamine, kuna töötaja saab oma tööd teha väga hästi ainult juhul, kui ta saab aru oma rolli otsustusulatusest ja vastutusest ning kui puuduvad n.-ö. hallid alad. Samuti on personalifunktsiooni roll töötada välja tulemustasu-süsteemid (või toetada tasustamise alaste teadmistega) ning mõõdikud, mis võimaldavad eristada tipptasemel töötajaid nendest, kes nii hästi hakkama ei saa. Loomulikult kuulub siia ka traditsiooniline talendijuhtimine - talentide leidmine ja arendamine. Kui personalitöötajad on antud valdkonda pidanud seni pigem taktikaliseks tegevuseks, siis juhtide arvates on tegemist strateegilise valdkonnaga, millest sõltub otseselt ettevõtte edu.
Strateegia arhitekt on Ulrich'i mudeli kohaselt ekspert, kes toetab ettevõtte strateegia väljatöötamist ning selle tõlkimist taktikalisteks plaanideks ja ees-märkideks. Samuti toetab ta muudatuste algatamist ning elluviimist, juhul kui strateegia seda nõuab. Siia kuulub ka ettevõtte kui tööandja brändi loomine nii töötajate kui klientide jaoks ning selle ellurakendamine. Ka selle alamvaldkonna tegevuste mõju ettevõtte tulemustele näevad juhid olulisematena kui personali-töötajad ise.
Kui eelnev loetelu tundub ehk natuke liiga nõudlik, siis praktilisemaks minnes võib öelda, et niikaua kui personalitöötaja teeb oma tööd professionaalselt, kasutab aktiivselt uuenduslikke ideid, haarab kinni võimalustest ning ei lase juhtidel endale n.-ö. pähe astuda, on suur samm uute kompetentside omandamiseks juba tehtud. Sellest hoolimata võiks lisaks analüüsida, milliste kompetentside osas on tunda puudujääke, teha nende arendamisest enda jaoks prioriteet ning nõuda ka teistelt personalitöötajatelt uute kompetentside omandamist.
Personalivaldkonna dilemma on olnud pikka aega ka selles, kes missugust vastutust peaks võtma ning siin eksisteerib kaks äärmust. Üks nendest esindab olukorda, kus personalitöötaja võtab enda kanda pooled juhi kohustused, kuna talle tundub, et ainult nii saab ta oma kasulikkust tõestada. Kahjuks jäävad sel moel personali-valdkonna enda tegevused unarusse ning nii tasusüsteemid kui tulemusjuhtimise mõõdikud aeguvad ja muutuvad ebaadekvaatseks, pannes sellega personalitöötaja professionaalsuse küsimärgi alla. Teine äärmus on see, kus personaliosakond väidab, et nemad töötavad välja kõik vajalikud protsessid, aga juhid lihtsalt ei täida oma osa. See on aga hoopiski oma vastutuse kõrvalelükkamine, kuna personaliosakonna roll ja vastutus on juhid panna käituma vastavalt ettevõttes kehtivatele reeglitele.
Antud teemal on kirjutanud väga tabava postituse Paul Hebert, kes oma loos "HR - Dribble, Dribble, Pass..." toob paralleeli pallimänguga. Ta väidab, et personalijuhid tahavad olla küll osa juhtkonnast, kuid nad ei taha võtta palli, st vastutust. Kuna personalijuhtimine tähendab aga inimeste juhtimist, siis on personalitöötaja otsene kohustus tagada juhtimiskvaliteet, mis tekitab töötajates pühendumust ning lojaalsust ettevõttele. Seega - personalitöötajad peavad muutuma juhile partneriks, kes juhib olulistele teemadele tähelepanu ning tagab vajalike muudatuste elluviimise. Kui selleks on tarvis uusi kompetentse ja oskusi, siis parem alustada nende omandamist kohe, enne kui selgub, et personalifunktsioon on tagandatud tagatoa administreerijateks.
No comments:
Post a Comment