Miks on pühendumine oluline (isegi juhul kui organisatsioonil pole mälu)?

Majanduslanguse tõttu läbi viidud koondamised, kulude kokkuhoid ja muud taolised meetmed on viinud pühendumuse ettevõtetes katastroofiliselt madalale tasemele. USA-s on väidetavalt vähem kui üks igast kolmest töötajast pühendunud ning vaid 45% on oma tööga rahul. Küllap on kõigil rahulolematutel selleks omad põhjused ja kindlasti ei ole kõik juhtimisotsused olnud õiged, kuid sellest hoolimata on nii ettevõtetel kui ka töötajatel mõistlikum üritada madalseisust välja tulla ning n.-ö. uus lehekülg pöörata.

Alustuseks sellest, mida pühendumuse all mõeldakse ning miks on see olulisem kui rahulolu. Rahulolu töö ja ettevõttega aitab küll pühendumuse tekkimisele kaasa, kuid ei taga veel pühendumust. Inimene võib olla rahul näiteks oma vähese töökoormusega, mis jätab talle aega teiste asjadega tegelemiseks või on ta rahul oma baasteadmistega ega soovigi ennast edasi arendada. Ettevõtte seisukohalt pole paraku kumbki variant eriti teretulnud, kuna need ei aita kaasa ettevõtte edule. Pühendumus seevastu tähendab, et inimene on rahul ja uhke nii oma töö kui organisatsiooni üle, kus ta töötab. Pühendunud töötaja ei soovi ettevõttest lahkuda ning ta on oma organisatsiooni tulihingeline toetaja.

Küünilisemates lugejates võib taoline kirjeldus kutsuda esile põlastava reaktsiooni - miks peaks tänapäeval inimene näitama üles sellist pühendumust, kui laialt on levinud arvamus, et lojaalsus on surnud ja seda nii ettevõtte kui töötaja poolt vaadatuna? Viimase näitena taolisest suhtumisest võib tuua Eesti Panga juhtumi, kus nõukogu esimees Jaan Männik ütles Päevalehele antud intervjuus, et "struktuuri tulevik on tähtsam mõne inimese omast". Kindlasti on ettevõtte nõukogul õigus juhtimisotsuseid teha, kuid otsuste selgitamine taolise väljendiga illustreerib eelpool mainitud mõtteviisi üsna täpselt. Miks on kõigest hoolimata aga siiski oluline tegeleda pühendumusega, sellest kirjutavad oma NYT bestselleris "We: How to Increase Performance and Profits Through Full Engagement" Rudy Karsan ja Kevin Kruse.

Alustuseks toovad nad välja fakti, et inimesed, kes ei ole oma tööga rahul ega pühendunud, on keskmiselt umbes 2,5 kilo raskemad kui pühendunud inimesed. Seda ei saa nimetada veel ülekaalulisuseks, kuid see võib tähendada kaalu-probleemide algust. Teadupärast on ülekaalulistel inimestel suurem südamehaiguste risk, nii et kui teie tervis on teile oluline, mõelge hästi läbi, kas teie töö on ikka endiselt põnev ning rahuldustpakkuv või on aeg uuteks väljakutseteks. Lisaks kanduvad tööprobleemid ja -stress üle inimeste eraellu, põhjustades peretülisid ning soodustades laste käitumisprobleeme. Kusjuures probleemid ei pruugi olla isegi mitte teie enda organisatsioonis, vaid piisab ka elukaaslase tööalastest muredest. Stressil on lihtsalt halb omadus teistele inimestele üle kanduda. Taaskord tasub endalt küsida - kas see on tõesti see, mida ma endale tahan ja mida ma väärin. Juhul kui vastus on eitav, on aeg hakata tegema plaane, kuidas taolisest ebasoodsast olukorrast välja pääseda.

Kui vaadata pühendumust ettevõtte seisukohalt, siis mittepühendunud töötajad mõjutavad negatiivselt tooteid ja teenuseid, mistõttu kannatavad kliendid ning lõpptulemusena ettevõtte kasum. Seega on ka ettevõtte jaoks äärmiselt oluline mõelda läbi, kuidas tõsta töötajate pühendumuse taset. Karsan ja Kruse toovad välja kolm valdkonda, mis mõjutavad töötajate pühendumust kõige enam ning nendeks on arengu- ja karjäärivõimalused, tunnustamine ning usaldus ettevõtte juhtkonna vastu. Kuna see kõik on üsna ilmne ning ammu teada, tekib küsimus, miks on ettevõtted ikka endiselt antud temaatikaga hädas. Autorite arvates on probleem selles, et juhid keskenduvad rohkem küsimusele, mida inimeste juhtimise osas teha, kui mõtlevad sellele, miks ja kuidas nad midagi teevad.

Tõepoolest, kahjuks eksisteerib piisavalt juhte, kes teevad näiteks tulemusvestlusi ainult seetõttu, et "personaliosakond käskis" või korraldavad sisutühja info-koosoleku, kuna "kommunikatsioonijuht sundis" infot jagama. Kui juht ei saa aru, miks ta neid asju teeb, on tegemist ajaraiskamisega ja mitte lisaväärtust andva juhtimistegevusega. Ka Kris Dunn kirjutab oma postituses, et kuigi lihtne on süüdistada protseduure ja süsteemi, on tõsiasi siiski see, et kui juhid ei oska tagasisidet anda, siis pole vahet, mis vormis seda teha - kasu pole sellest nagunii kellelegi.

Mida selle teadmisega siis peale hakata? Ettevõtte seisukohalt oleks viimane aeg üritada tagasi võita töötajate usaldus, investeerida töötajate arendamisse ning suurendada tunnustamise osakaalu. Töötaja vaatenurgast on aga aeg aru saada, et samamoodi nagu võib tappa suitsetamine võib seda teha ka vilets töökoht. Valik on Sinu!