Aeg talveunest ärgata ning oma tegevus värske pilguga üle vaadata

Kirkland, WA, märts 2011

Kuigi ütlus "parim kaitse on rünnak" on endiselt elujõuline, eelistavad paljud valdkonnad korporatiivses maailmas pigem kaitsekraavidesse varjuda ning vanadest harjumustest kinni hoida. See puudutab eriti tugifunktsioone (personal, juriidiline osakond, finants, IT aga ka PR ja turundus) ning toimub üldjuhul ettevõtte kaitsmise sildi all. Jälgitakse pingsalt, et kõik vormid oleksid täidetud, reeglid paigas, riskid maandatud, lepingud allkirjastatud, jne, jne. Kuid selleks, et võita lahingut ning saavutada edu, ei piisa ainult probleemide ennetamisest ning kaitsepositsioonil olemisest, vaid tarvis on ka n.-ö. punkte skoorida.

Lugedes eelmisel nädalal Paul Herbert'i postitust HR Plays Too Much Defence ning Steve Boese'i postitust Scared of Losing Talent? Circle The Wagons tuli kirjapandu üsna tuttav ette. Üks autoritest kirjutab jäigast lähenemisest töökeskkonnale ning teine keskendub värbamise kitsaskohtadele. Tuleb tunnistada, et ka mina olen kaldunud aeg-ajalt äärmustesse kõikvõimalike reeglite kirjapanekul ning mõnikord ka protsesside ühtlustamisel. Loomulikult ei soovinud ma seeläbi bürokraatiat suurendada või kellegi käsi väänata, kuid maatriksorganisatsiooni puhul lähevad asjad aeg-ajalt märkamatult suuremaks kui elu. Sellest, mida ma õppisin ning mida olen vahepeal juurde lugenud/kuulnud, tulebki järgnevalt juttu.

Alustuseks töökorralduse reeglitest (endise nimega töösisekorraeeskirjad), millega kõik personalitöötajad kurja vaeva näevad. Kuna antud dokumenti üritatakse sisse panna kogu juriidika, siis on see tavaliselt pikk ja lohisev ning aeg-ajalt ka üsna raskesti mõistetav. See on ühest küljest arusaadav, kuna töökorralduse reeglid sätestavad ettevõtte kodukorra ning nende vastu eksimine võib tuua kaasa noomituse, kuid teisest küljest võiks elu ikka natukene lihtsam olla. Küll oleks tore, kui töökorralduse reeglid oleksid ühte lausesse kokkuvõetavad nagu Netflix'i personalipoliitika reisikulude osa:"Act in Netflix'es Best Interests" (ehk: lähtu Netflix'i parimast huvist). Muidugi ei saa seda näidet otse Eesti konteksti üle kanda, kuna USA tööseadusandluse aluseks olev employment at will võimaldab töösuhte oluliselt kergemini üles öelda kui Eestis ning seetõttu puudub vajadus nii keeruliste reeglite järele, kuid Netflix on ka USA kontekstis üsna erandlik näide. Enamikel ettevõtetel on siiski kümnete lehekülgede kaupa reegleid ja ettekirjutusi ning kui mõni neist teeb asju teisiti ja lihtsamalt, siis näitab see ainult seda, et hea tahtmise korral on kõik võimalik.

Teine näide puudutab töölepinguid ja eriti leppetrahve ning konkurentsikeeldu puudutavaid sätteid. Töölepingute tekst on muutunud nii keeruliseks, et sellest on varsti võimalik aru saada ainult juristi kaasabil. Sellele on kaasa aidanud uus töölepinguseadus, mis on toonud sisse palju segaseid mõisteid ja sõnastusi ning vigade vältimiseks pannakse töölepingusse sisse terveid lauseid ja lõike seadusest. USA-s ütleb seadus, et lepingud ja reeglid peavad olema sõnastatud sel moel, et nendest saab aru ka keskmise hariduse ja IQ-ga inimene. Sama soovitus võiks kehtida ka Eestis. Mis puudutab konkurentsikeeldu, siis olen näinud lepingut, kus on kirjas konkurentsikeeld kolmeks aastaks. Keeruline on aru saada, kuidas peaks inimene need kolm aastat endale leiva lauale teenima?! Õnneks tuleb uue töölepinguseaduse kohaselt rakendada sellistel puhkudel mõistlikku tähtaega ning kompensatsiooni, mis hoiab edaspidi ehk taolised kurioossed näited ära. Kuna konkurentsikeelu säte võib mõne nõrganärvilise kandidaadi hoopiski minema peletada, oleks mõistlik läbi mõelda ka see, kas taolist sätet tegelikkuses rakendatakse või on see lepingus lihtsalt sellepärast, et teisted ettevõtted on nii teinud. Minu kogemus ütleb, et konkurentsikeeldu reaalses elus praktiliselt ei rakendata ning seetõttu võiks kandidaate säästa ja selle punkti lepingust üldjuhul välja jätta.

Kolmandaks valdkonnaks, millele n.-ö. värske pilguga vaadata, valisin värbamise, kuna sõda talentide pärast ei ole lõppenud ning heade töötajate leidmine on endiselt keeruline. Samuti on värbamine seotud eelpool nimetatud kahe teemaga, kuna heade ja tublide talentide puhul ei ole tohutut reeglite rägastikku tarvis, vaid saab ka lihtsamalt hakkama. Värbamine on pikka aega püsinud üsna rutiinse tegevusena ning vajaks hädasti uuenduskuuri, kuna lihtsalt istudes ja oodates talent sülle ei kuku. Eestist võin tuua suurepärase näite agressiivsest värbamisest olukorras, kus ettevõte soovis suurendada meeskonda ja tegi selle eesmärgi saavutamiseks konkureerivale ettevõttele ühinemisettepaneku. Kuna pakkumine ei läinud läbi, alustati n.-ö. peajahti konkureeriva ettevõtte meeskonnale ning saavutati selles ka edu. Taolise ettevõtmisega saadi tegelikult topeltvõit, kuna meeskond sai lisajõudu juurde ning kompetentsi kaotanud konkurent muutus nõrgemaks. Teine näide agressiivsest värbamisest pärineb Skype'i algusajast, kui Skype kasutas esimese ettevõttena tänavareklaami töökuulutuse pinnana ning paigaldas selle strateegiliselt väga õigesse kohta ehk ettevõtte akna alla, kus töötasid professionaalid, keda sooviti värvata. :-) Kui ajalehekuulutust ei oleks kõik ehk tähele pannud, siis üle tänava asuvat reklaami oli võimatu mitte märgata. Ettevõte kaotas seeläbi mitmeid häid spetsialiste ning Skype võis kampaania igati kordaläinuks lugeda.

Lisaks nendele kahele näitele leidub mitmeid tavapärasest erinevaid värbamis-meetodeid, mis pole samuti väga levinud. Näiteks USA konverentsidel ja seminaridel olen ma kohanud värbamiskonsultante, kes pakuvad agaralt oma teenuseid, st kutsuvad konverentsil osalejaid kandideerima erinevates värbamisprojektides. Samuti on üsna uudne idee kasutada loomingulist lähenemist juba profiili koostamisel. Dr. John Sullivan tõi LWHRA sümpoosiumil näite, kus raamatupidamise- ja audiitorfirma otsis töötajaid ning oli sellega üsna hädas. Kuna kandidaatide sihtgrupp oli väike ning nende palgaootused kõrged, tulid värbajad välja uudse lahendusega - nad jagasid profiili kaheks ning lõid 2 uut ametikohta - analüütik ning toimetaja. Nende kahe positsiooni jaoks oli kandidaatide oluliselt rohkem ning kokkuvõttes tuli selline lahendus ettevõttele ka odavam, kuna uute ametikohtade palgad olid madalmad. Eestis antud näide ilmselt üks-ühele ei töötaks, kuna kahe töötaja maksud sööksid saadud kokkuhoiu ära, aga mõtlemisainet võiks taoline lähenemine siiski pakkuda.

Loomingulisi ja uudseid lahendusi on loomulikult veelgi, aga eks igaühele peab natuke uurimis- ja avastamisrõõmu ka jätma. Lõpetuseks, ka Dan Walter'i postitus Curiosity May Kill Cats, but It Saves Compensation Professionals lahkab uuenduslikkuse teemat ning kutsub üles loobuma tavapärasest vabandusest stiilis - asju on alati nii tehtud ning teistmoodi tegemine suure tõenäosusega ei tööta. Nii et avatud mõtlemist ja julget pealehakkamist!