Miks on pühendumine oluline (isegi juhul kui organisatsioonil pole mälu)?

Majanduslanguse tõttu läbi viidud koondamised, kulude kokkuhoid ja muud taolised meetmed on viinud pühendumuse ettevõtetes katastroofiliselt madalale tasemele. USA-s on väidetavalt vähem kui üks igast kolmest töötajast pühendunud ning vaid 45% on oma tööga rahul. Küllap on kõigil rahulolematutel selleks omad põhjused ja kindlasti ei ole kõik juhtimisotsused olnud õiged, kuid sellest hoolimata on nii ettevõtetel kui ka töötajatel mõistlikum üritada madalseisust välja tulla ning n.-ö. uus lehekülg pöörata.

Alustuseks sellest, mida pühendumuse all mõeldakse ning miks on see olulisem kui rahulolu. Rahulolu töö ja ettevõttega aitab küll pühendumuse tekkimisele kaasa, kuid ei taga veel pühendumust. Inimene võib olla rahul näiteks oma vähese töökoormusega, mis jätab talle aega teiste asjadega tegelemiseks või on ta rahul oma baasteadmistega ega soovigi ennast edasi arendada. Ettevõtte seisukohalt pole paraku kumbki variant eriti teretulnud, kuna need ei aita kaasa ettevõtte edule. Pühendumus seevastu tähendab, et inimene on rahul ja uhke nii oma töö kui organisatsiooni üle, kus ta töötab. Pühendunud töötaja ei soovi ettevõttest lahkuda ning ta on oma organisatsiooni tulihingeline toetaja.

Küünilisemates lugejates võib taoline kirjeldus kutsuda esile põlastava reaktsiooni - miks peaks tänapäeval inimene näitama üles sellist pühendumust, kui laialt on levinud arvamus, et lojaalsus on surnud ja seda nii ettevõtte kui töötaja poolt vaadatuna? Viimase näitena taolisest suhtumisest võib tuua Eesti Panga juhtumi, kus nõukogu esimees Jaan Männik ütles Päevalehele antud intervjuus, et "struktuuri tulevik on tähtsam mõne inimese omast". Kindlasti on ettevõtte nõukogul õigus juhtimisotsuseid teha, kuid otsuste selgitamine taolise väljendiga illustreerib eelpool mainitud mõtteviisi üsna täpselt. Miks on kõigest hoolimata aga siiski oluline tegeleda pühendumusega, sellest kirjutavad oma NYT bestselleris "We: How to Increase Performance and Profits Through Full Engagement" Rudy Karsan ja Kevin Kruse.

Alustuseks toovad nad välja fakti, et inimesed, kes ei ole oma tööga rahul ega pühendunud, on keskmiselt umbes 2,5 kilo raskemad kui pühendunud inimesed. Seda ei saa nimetada veel ülekaalulisuseks, kuid see võib tähendada kaalu-probleemide algust. Teadupärast on ülekaalulistel inimestel suurem südamehaiguste risk, nii et kui teie tervis on teile oluline, mõelge hästi läbi, kas teie töö on ikka endiselt põnev ning rahuldustpakkuv või on aeg uuteks väljakutseteks. Lisaks kanduvad tööprobleemid ja -stress üle inimeste eraellu, põhjustades peretülisid ning soodustades laste käitumisprobleeme. Kusjuures probleemid ei pruugi olla isegi mitte teie enda organisatsioonis, vaid piisab ka elukaaslase tööalastest muredest. Stressil on lihtsalt halb omadus teistele inimestele üle kanduda. Taaskord tasub endalt küsida - kas see on tõesti see, mida ma endale tahan ja mida ma väärin. Juhul kui vastus on eitav, on aeg hakata tegema plaane, kuidas taolisest ebasoodsast olukorrast välja pääseda.

Kui vaadata pühendumust ettevõtte seisukohalt, siis mittepühendunud töötajad mõjutavad negatiivselt tooteid ja teenuseid, mistõttu kannatavad kliendid ning lõpptulemusena ettevõtte kasum. Seega on ka ettevõtte jaoks äärmiselt oluline mõelda läbi, kuidas tõsta töötajate pühendumuse taset. Karsan ja Kruse toovad välja kolm valdkonda, mis mõjutavad töötajate pühendumust kõige enam ning nendeks on arengu- ja karjäärivõimalused, tunnustamine ning usaldus ettevõtte juhtkonna vastu. Kuna see kõik on üsna ilmne ning ammu teada, tekib küsimus, miks on ettevõtted ikka endiselt antud temaatikaga hädas. Autorite arvates on probleem selles, et juhid keskenduvad rohkem küsimusele, mida inimeste juhtimise osas teha, kui mõtlevad sellele, miks ja kuidas nad midagi teevad.

Tõepoolest, kahjuks eksisteerib piisavalt juhte, kes teevad näiteks tulemusvestlusi ainult seetõttu, et "personaliosakond käskis" või korraldavad sisutühja info-koosoleku, kuna "kommunikatsioonijuht sundis" infot jagama. Kui juht ei saa aru, miks ta neid asju teeb, on tegemist ajaraiskamisega ja mitte lisaväärtust andva juhtimistegevusega. Ka Kris Dunn kirjutab oma postituses, et kuigi lihtne on süüdistada protseduure ja süsteemi, on tõsiasi siiski see, et kui juhid ei oska tagasisidet anda, siis pole vahet, mis vormis seda teha - kasu pole sellest nagunii kellelegi.

Mida selle teadmisega siis peale hakata? Ettevõtte seisukohalt oleks viimane aeg üritada tagasi võita töötajate usaldus, investeerida töötajate arendamisse ning suurendada tunnustamise osakaalu. Töötaja vaatenurgast on aga aeg aru saada, et samamoodi nagu võib tappa suitsetamine võib seda teha ka vilets töökoht. Valik on Sinu!

Kuidas teha ettevõtte soodustuste pakett atraktiivseks?

Kuigi Eesti tööturg hakkab alles ilmutama esimesi paranemise märke, on edumeelsetel ettevõtetel aeg hakata valmistuma talentide sõja uueks lahinguks. Ja see ei saa olema kergem kui eelmine (ilmselt mäletavad nii mõnedki aega, kui kandidaate tuli peaaegu paluda, et nad tööpakkumise vastu võtaksid). Kuigi ma keskendun seekord soodustustele, ei tähenda see kindlasti mitte seda, et ainult soodustuste "lille löömisega" on ettevõtte mured lahendatud. Loomulikult peavad juhtimine ja kultuur olema töötajaid motiveerivad ning tasud konkurentsi-võimelised. See kõik on aga juba pigem elementaarne ning peab nagunii paigas olema. Et teistest eristuda ning talente ligi meelitada, on tarvis lisaks veel midagi ning selleks sobib soodustuste pakett üsna hästi.

Eestis kasutusel olevad soodustused on kahjuks üsna piiratud. Paljuski tuleneb see seadusandlusest, mis tahaks igale tegevusele, mida tööandja oma töötajatele võimaldada tahab, panna külge erisoodustusmaksu. See muudab soodustuste pakkumise kalliks ning mõnikord on lihtsam tõsta palka, kui hakata soodustuste paketiga seoses rakendama loomingulist lähenemist raamatupidamisele. Kuna USA-s on ettevõtetel selles osas vabamad käed ning ilmselt ka paremad rahalised võimalused, leiab siit erinevaid põnevaid näiteid, kuidas ettevõtted on üritanud ennast tööturul atraktiivseks muuta. Üsna levinud on ettevõtete spordiklubid, tasuta lõunad, koha peal pakutavad teenused keemilisest puhastusest juuksurini ning mitmesugused tervishoiusoodustused massaažist psühhoteraapiani. Kuna nimetatud soodustusi pakuvad paljud, tuleb eristuda soovivatel ettevõtetel tulla välja uudsete lahendustega ning ka nendest pole siin puudust.

Näiteks DreamWorks toetab oma loomingulist ja innovaatilist kollektiivi sellega, et pakub töötajatele tasuta joonistamise- ja skulptuurikursusi. Kuna kõiki töötajaid innustatakse välja pakkuma uusi filmiideid, korraldab ettevõte ka töötubasid, kus nii animaatorid kui raamatupidajad saavad arendada oma presenteerimisoskusi. Lisaks rõhutatakse avatud kultuuri sellega, et ettevõtte juhatuse esimees Jeffrey Katzenberg suhtleb töötajatega oma blogi kaudu - seeläbi on kõigil võimalik esitada küsimusi ja sisestada kommentaare. Kuigi ka mõned Eesti ettevõtted annavad siseveebis töötajatele võimaluse esitada juhtkonnale küsimusi, jääb see sageli siiski formaalseks ning elukaugeks. Blogi seevastu tundub olevat palju demokraatlikum ning inimlikum suhtluskanal. Katzenberg'i sõnul on DreamWorks'i filosoofia, et kui inimene armastab oma tööd ja tahab hommikul rõõmuga tööle tulla, on ka tema töö tulemused erakordsed. Seetõttu üritab ettevõte omalt poolt teha kõik selleks, et inimesed oma tööd naudiksid.

Silicon Valley ettevõtted on värbamisel samuti väga keerulises olukorras, kuna tänapäeval tahavad kõik noored tarkvarainsenerid alustada pigem oma ettevõttega kui töötada kellegi teise heaks. Sellest tulenevalt on ettevõtted hakanud pakkuma potentsiaalsetele kandidaatidele võimalust saada ettevõtlusalast koolitust ning abi kontaktide loomisel riskikapitalifirmadega. Taoline soodustus tekitaks Eestis nii mõnelegi juhile pöördumatu peavalu, kuna kahjuks esineb juhtide hulgas üsna palju mõtteviisi, et inimese koolitamine tõstab tema turuväärtust, mis omakorda suurendab riski, et inimene võib ettevõttest lahkuda. Konkurendile pole aga ometi mõtet töötajat välja koolitada! Kahjuks ei saa need juhid aga aru, et taoline lähenemine ei aita kaasa ei firma edule ega hoia kinni ka töötajat.

Kes tahab aga veelgi erilisemate soodustusega silma paista, võib leida ideid artiklist "Unusual perks", kus on ära toodud näiteid ettevõtte veinibaarist, botox'i süstidest ja eralennuki kasutamisvõimalusest kuni life-coach'i teenuseni välja. Tavalised soodustused nagu lisapuhkus või kodulooma kaasavõtmine tööle tunduvad taolise luksuse kõrval juba üsna silmatorkamatutena. :-)

Erakordsete ja eriliste soodustuste asemel võib muidugi proovida ka paindliku ning bürokraatiavaba kultuuri sisseviimist, mis on USA korporatiivses maailmas pigem erandlik ning vähemalt hetkel tundub pakkuvat teatavat konkurentsieelist. See lahendus sobiks suurepäraselt ka Eestis, kuna seni ei ole organisatsioonikultuur veel erisoodustusmaksuga maksustatud. Antud kultuuri näiteid leiab minu veebruari postitusest ning kindlasti ka Netflix'i kultuuri tutvustavast presentatsioonist. Mõnikord piisab värbamisel tähelepanu saamiseks aga ka nii lihtsast asjast nagu parkimissoodustus, millest kirjutab oma postituses "Pimp My Comp" Laura Schroeder. Ma arvan, et Tallinna kesklinnas töötavale inimesele oleks taoline soodustus ilmselt üsna meelepärane.

Kui keegi kiristab nüüd kurjalt hambaid ja mõtleb, et palk on isegi väike, milleks nendest soodustustest üldse rääkida, siis paraku on olukord selline, et ettevõtte reklaamimisel atraktiivse tööandjana ainuüksi lubadusest ei piisa, et me maksame töö eest palka ka. Kuigi hetkel ei pruugi antud teema Eestis veel väga aktuaalne olla, on ettevõtetel viimane aeg hakata sellele mõtlema.

Lihavõtted: Kirkland, WA, aprill 2011

Aeg talveunest ärgata ning oma tegevus värske pilguga üle vaadata

Kirkland, WA, märts 2011

Kuigi ütlus "parim kaitse on rünnak" on endiselt elujõuline, eelistavad paljud valdkonnad korporatiivses maailmas pigem kaitsekraavidesse varjuda ning vanadest harjumustest kinni hoida. See puudutab eriti tugifunktsioone (personal, juriidiline osakond, finants, IT aga ka PR ja turundus) ning toimub üldjuhul ettevõtte kaitsmise sildi all. Jälgitakse pingsalt, et kõik vormid oleksid täidetud, reeglid paigas, riskid maandatud, lepingud allkirjastatud, jne, jne. Kuid selleks, et võita lahingut ning saavutada edu, ei piisa ainult probleemide ennetamisest ning kaitsepositsioonil olemisest, vaid tarvis on ka n.-ö. punkte skoorida.

Lugedes eelmisel nädalal Paul Herbert'i postitust HR Plays Too Much Defence ning Steve Boese'i postitust Scared of Losing Talent? Circle The Wagons tuli kirjapandu üsna tuttav ette. Üks autoritest kirjutab jäigast lähenemisest töökeskkonnale ning teine keskendub värbamise kitsaskohtadele. Tuleb tunnistada, et ka mina olen kaldunud aeg-ajalt äärmustesse kõikvõimalike reeglite kirjapanekul ning mõnikord ka protsesside ühtlustamisel. Loomulikult ei soovinud ma seeläbi bürokraatiat suurendada või kellegi käsi väänata, kuid maatriksorganisatsiooni puhul lähevad asjad aeg-ajalt märkamatult suuremaks kui elu. Sellest, mida ma õppisin ning mida olen vahepeal juurde lugenud/kuulnud, tulebki järgnevalt juttu.

Alustuseks töökorralduse reeglitest (endise nimega töösisekorraeeskirjad), millega kõik personalitöötajad kurja vaeva näevad. Kuna antud dokumenti üritatakse sisse panna kogu juriidika, siis on see tavaliselt pikk ja lohisev ning aeg-ajalt ka üsna raskesti mõistetav. See on ühest küljest arusaadav, kuna töökorralduse reeglid sätestavad ettevõtte kodukorra ning nende vastu eksimine võib tuua kaasa noomituse, kuid teisest küljest võiks elu ikka natukene lihtsam olla. Küll oleks tore, kui töökorralduse reeglid oleksid ühte lausesse kokkuvõetavad nagu Netflix'i personalipoliitika reisikulude osa:"Act in Netflix'es Best Interests" (ehk: lähtu Netflix'i parimast huvist). Muidugi ei saa seda näidet otse Eesti konteksti üle kanda, kuna USA tööseadusandluse aluseks olev employment at will võimaldab töösuhte oluliselt kergemini üles öelda kui Eestis ning seetõttu puudub vajadus nii keeruliste reeglite järele, kuid Netflix on ka USA kontekstis üsna erandlik näide. Enamikel ettevõtetel on siiski kümnete lehekülgede kaupa reegleid ja ettekirjutusi ning kui mõni neist teeb asju teisiti ja lihtsamalt, siis näitab see ainult seda, et hea tahtmise korral on kõik võimalik.

Teine näide puudutab töölepinguid ja eriti leppetrahve ning konkurentsikeeldu puudutavaid sätteid. Töölepingute tekst on muutunud nii keeruliseks, et sellest on varsti võimalik aru saada ainult juristi kaasabil. Sellele on kaasa aidanud uus töölepinguseadus, mis on toonud sisse palju segaseid mõisteid ja sõnastusi ning vigade vältimiseks pannakse töölepingusse sisse terveid lauseid ja lõike seadusest. USA-s ütleb seadus, et lepingud ja reeglid peavad olema sõnastatud sel moel, et nendest saab aru ka keskmise hariduse ja IQ-ga inimene. Sama soovitus võiks kehtida ka Eestis. Mis puudutab konkurentsikeeldu, siis olen näinud lepingut, kus on kirjas konkurentsikeeld kolmeks aastaks. Keeruline on aru saada, kuidas peaks inimene need kolm aastat endale leiva lauale teenima?! Õnneks tuleb uue töölepinguseaduse kohaselt rakendada sellistel puhkudel mõistlikku tähtaega ning kompensatsiooni, mis hoiab edaspidi ehk taolised kurioossed näited ära. Kuna konkurentsikeelu säte võib mõne nõrganärvilise kandidaadi hoopiski minema peletada, oleks mõistlik läbi mõelda ka see, kas taolist sätet tegelikkuses rakendatakse või on see lepingus lihtsalt sellepärast, et teisted ettevõtted on nii teinud. Minu kogemus ütleb, et konkurentsikeeldu reaalses elus praktiliselt ei rakendata ning seetõttu võiks kandidaate säästa ja selle punkti lepingust üldjuhul välja jätta.

Kolmandaks valdkonnaks, millele n.-ö. värske pilguga vaadata, valisin värbamise, kuna sõda talentide pärast ei ole lõppenud ning heade töötajate leidmine on endiselt keeruline. Samuti on värbamine seotud eelpool nimetatud kahe teemaga, kuna heade ja tublide talentide puhul ei ole tohutut reeglite rägastikku tarvis, vaid saab ka lihtsamalt hakkama. Värbamine on pikka aega püsinud üsna rutiinse tegevusena ning vajaks hädasti uuenduskuuri, kuna lihtsalt istudes ja oodates talent sülle ei kuku. Eestist võin tuua suurepärase näite agressiivsest värbamisest olukorras, kus ettevõte soovis suurendada meeskonda ja tegi selle eesmärgi saavutamiseks konkureerivale ettevõttele ühinemisettepaneku. Kuna pakkumine ei läinud läbi, alustati n.-ö. peajahti konkureeriva ettevõtte meeskonnale ning saavutati selles ka edu. Taolise ettevõtmisega saadi tegelikult topeltvõit, kuna meeskond sai lisajõudu juurde ning kompetentsi kaotanud konkurent muutus nõrgemaks. Teine näide agressiivsest värbamisest pärineb Skype'i algusajast, kui Skype kasutas esimese ettevõttena tänavareklaami töökuulutuse pinnana ning paigaldas selle strateegiliselt väga õigesse kohta ehk ettevõtte akna alla, kus töötasid professionaalid, keda sooviti värvata. :-) Kui ajalehekuulutust ei oleks kõik ehk tähele pannud, siis üle tänava asuvat reklaami oli võimatu mitte märgata. Ettevõte kaotas seeläbi mitmeid häid spetsialiste ning Skype võis kampaania igati kordaläinuks lugeda.

Lisaks nendele kahele näitele leidub mitmeid tavapärasest erinevaid värbamis-meetodeid, mis pole samuti väga levinud. Näiteks USA konverentsidel ja seminaridel olen ma kohanud värbamiskonsultante, kes pakuvad agaralt oma teenuseid, st kutsuvad konverentsil osalejaid kandideerima erinevates värbamisprojektides. Samuti on üsna uudne idee kasutada loomingulist lähenemist juba profiili koostamisel. Dr. John Sullivan tõi LWHRA sümpoosiumil näite, kus raamatupidamise- ja audiitorfirma otsis töötajaid ning oli sellega üsna hädas. Kuna kandidaatide sihtgrupp oli väike ning nende palgaootused kõrged, tulid värbajad välja uudse lahendusega - nad jagasid profiili kaheks ning lõid 2 uut ametikohta - analüütik ning toimetaja. Nende kahe positsiooni jaoks oli kandidaatide oluliselt rohkem ning kokkuvõttes tuli selline lahendus ettevõttele ka odavam, kuna uute ametikohtade palgad olid madalmad. Eestis antud näide ilmselt üks-ühele ei töötaks, kuna kahe töötaja maksud sööksid saadud kokkuhoiu ära, aga mõtlemisainet võiks taoline lähenemine siiski pakkuda.

Loomingulisi ja uudseid lahendusi on loomulikult veelgi, aga eks igaühele peab natuke uurimis- ja avastamisrõõmu ka jätma. Lõpetuseks, ka Dan Walter'i postitus Curiosity May Kill Cats, but It Saves Compensation Professionals lahkab uuenduslikkuse teemat ning kutsub üles loobuma tavapärasest vabandusest stiilis - asju on alati nii tehtud ning teistmoodi tegemine suure tõenäosusega ei tööta. Nii et avatud mõtlemist ja julget pealehakkamist!

Emotsioonidest ja eelarvamustest

Kui eelmise nädala postituses kirjutasin ma topeltstandardist, mis eksisteerib meeste ja naiste kehakaalu ja sissetuleku vaheliste seoste puhul, siis seekord võtan vaatluse alla topeltstandardi, mis puudutab emotsioone. Kuigi pikka aega on räägitud, et emotsioonidel ei ole töökeskkonnas kohta ning inimesed peaksid tööle tulles jätma oma emotsioonid, tujud ja probleemid koju, siis reaalses elus see loomulikult nii ei toimi. 

Anne Kreamer'i uus raamat It's Alway Personal kajastab uuringuid, mille käigus uuriti reaktsioone inimeste emotsioonidele tööalastes situatsioonides ning vaatluse all olid nutmine ja agressiivsus. Kui nutmist töökohal on üldjuhul peetud taunitavaks, siis uuringu tulemused seda ühehäälselt ei kinnitanud - 48% meestest ning 41% naistest vastasid, et tööl nutmine on lubatud ning 69% kõigist vastajatest arvasid, et emotsioonide väljendamine muudab kolleegi inimlikumaks. Loogiliselt võttes peakski see nii olema, kuna nutmine on füsioloogiline protsess, mis stimuleerib hea-tuju-neurotransmitteri dopamiini tootmist ning taastab emotsionaalse tasakaalu.

Paraku oli töökohas nutmisel positiivne mõju ainult meestele, kes tundsid peale nutmist, et nende mõistus oli teravam, tulevik helgem, olukord rohkem kontrolli all ning keha füüsiliselt rohkem lõõgastunud. Naised seevastu rikkusid nutmise positiivse mõju ära sellega, et hakkasid ennast tagantjärele süüdistama nagu ei suudaks nad olla piisavalt karmid ega meestega võrdväärsed ning tundsid end seetõttu läbikukkujatena. Kahjuks soodustab taolist enesekriitikat eelkõige naiste endi suhtumine. Kui meeste puhul peeti nutmist lihtsalt ebaprofessionaalseks, siis naiste nutmist nimetati ebastabiilsuse tunnuseks (kõlab peaaegu nagu vaimne hälve!) ja seda eelkõige naissoost vastajate poolt (43% naissoost vastajatest ja 32% meessoost vastajatest). Seega, üllataval kombel naised, kellel on bioloogiliselt suurem kalduvus nutta, tundsid ennast peale töökohal nutmist halvemini, samas kui mehed tundsid ennast peale nutmist paremini.

Kuna nutmist töökohal seostati pigem viha ja frustratsiooni kui kurbusega, siis uuriti ka reaktsioone viha ning agressiivsuse väljendamisele. Selgus, et sarnaselt nutmisele oli agressiooni väljendamine meeste puhul aktsepteeritavam kui naiste puhul ning mehed tegid seda ka sagedamini (42% meestest ja 23% naistest). Victoria Brescoll ja Eric Uhlmann viisid 2007. aastal läbi kolm uurimust, mille käigus lasti osalejatel hinnata väidetavate kandidaatide sobivust ametikohale ning pakkuda välja ka palk. Kui naissoost kandidaadid, kes väljendasid oma viha, said kõige madalamad hinnangud, siis agressiivselt käitunud meessoost kandidaadid said kõrgema hinnangu mitte ainult naistest vaid ka mitte-agressiivselt käituvatest meestest. Pakutav palgatase oli loomulikult antud hinnangutega seotud - kõige kõrgemat palka oldi nõus maksma agressiivselt käituvatele meestele ning kõige madalama palgaga pidid arvestama agressiivsed naised. Kui meeste puhul  leiti nende agressiivsele käitumisele vabandusi, siis naiste puhul arvati, et nad on lihtsalt vihased, ebaratsionaalsed või kontrolli alt väljas. Victoria Briscoll selgitas, et taoline hoiak on alateadlik ning inimesed ei pane oma eelarvamusi enamasti tähele, kuid samas võivad need märkamatult mõjutada nii mõndagi olulist otsust.

Et kogu kirjatükk ei muutuks liiga nutuseks, toon lõpetuseks ära paar lõbusat mõtet postitusest There 's No Such Thing As Black People Music, mis kirjeldavad samuti, kuidas me esmamulje ja eelarvamuste põhjal kaugeleulatuvaid järeldusi teeme. Kujutage ette värbamissituatsiooni, kus jutt läheb kandidaadi huvidele ja hobidele ning kandidaat ütleb, et ta armastab kantrimuusikat. Automaatselt tõmbate te mõttes tema IQ-st 30 punkti maha, kuna ainult ignorantsed inimesed kuulavad kantrimuusikat ning ka viimase 100 Nobeli preemia laureaadi hulgas ei olnud ühtegi kantrimuusika austajat! Kandidaat, kes kuulab klassikalist muusikat, saab teilt seevastu mõttes 30 punkti juurde, kuna ainult targad inimesed naudivad klassikat. Kandidaadi puhul, kes väidab ennast armastavat hip-hop muusikat, on tema valik ok, juhul kui tegemist on mustanahalisega. Kui teie vastas istub aga mõne teise rassi esindaja, on tegemist ilmselgelt wannabe'ga ja wannabe'd ei meeldi mitte kellelegi! Ooperit eelistav kandidaat on eriti raske juhtum, kuna ooper on rikaste valgete inimeste hobi ning ei ole kindel, et teie ettevõtte palgapoliitika vastab antud kandidaadi ootustele. Loomulikult võivad igaühel seostuda ühe või teise muusikaliigiga ülaltoodust erinevad arvamused, kuid oluline on oma eelarvamustest ja stereotüüpidest teadlik olla ning otsuste tegemisel nendega arvestada.

Produktiivsuse varjatud ohud ehk talent ei ole kariloom!

Kuna ma olen viimasel ajal liiga palju tähelepanu pööranud tasustamisega seotud teemadele, siis otsustasin et on aeg muutuseks. Kui keegi on selle peale nüüd väga pettunud, võib ta endale hankida ajakirja Director aprillikuu numbri, kus on ära trükitud minu artikkel "Tulemustasuga või tulemustasuta". Usun, et seal on nii mõnedki huvitavad mõtted ja näited, millele tulemustasusüsteemi väljatöötamisel tähelepanu pöörata. Kindlasti tulen ma oma blogis tasustamise teema juurde tagasi, aga hetkel võtan luubi alla midagi uut!

Seoses sel nädalal Tartus toimuva personalijuhtimise konverentsiga "Produktiivne organisatsioon" tundus olevat asjakohane samuti antud teemal midagi kirjutada. Produktiivsus tundub olevat viimasel ajal võlusõna, mis meid kõigist hädadest välja peaks aitama ning mantra "mida ei saa mõõta, ei saa ka juhtida" on küllap kõigile juba pähe kulunud. Organisatsioonid töötavad palehigis välja aina uusi mõõtmisviise ning konsultandid arendavad juhiseid ja protsesse, kuidas veelgi efektiivsemalt ja kiiremini töötada. See kõik kõlab esmapilgul mõistlikult ning kui neid meetodeid kasutada rutiinsete tööde ja protsesside puhul, siis korrektse kasutamise korral need enamasti ka töötavad. Hädad saavad alguse siis, kui samu meetodeid hakatakse kasutama teadmispõhises majanduses ja talentide puhul. Produktiivsust mõõdetakse tihti valemi abil "väljund sisendi kohta" ehk mida kiiremini ja rohkem inimene töötab, seda tublim ja produktiivsem ta on. Nagu öeldud, tükitöö puhul sobib selline lähenemine väga hästi, kuid kuidas mõõta mõtlemisprotsessi efektiivsust?

Ronald J. Baker toob oma artiklis "They're Human Capital, Not Cattle" välja mitmeid huvitavaid tähelepanekuid, kuidas produktiivsuse tagaajamine ei taga ilmtingimata veel edu. Ta ütleb väga tabavalt, et ettevõte ei eksisteeri mitte selleks, et olla efektiivne ja produktiivne, vaid ikka selleks, et luua väärtust oma klientidele ning et ei ole mitte midagi mõttetumat, kui ettevõte, mis teeb efektiivselt asju, mida pole kellelegi tarvis. Kuldsed sõnad! :-) Teadmispõhises majanduses on kvantiteedi asemel esikohal kvaliteet ning tulemus tähtsam kui kulud. Paraku on kvaliteeti ja tulemust tükkidest ja eurodest oluliselt keerulisem mõõta ning seetõttu ka eksimise oht suurem.

Kirkland, WA, 17. märts 2011

Ronald J. Baker pakub välja, et teadmispõhises majanduses tuleks traditsioonilised mõõtmisvahendid asendada hindamisega. Hindamine võib esmapilgul tunduda küll "pehme"ja emotsionaalsena, kuid reaalsus on see, et ka mõõtes kasutame me subjektiivseid hinnanguid - alguses otsustame, mida mõõta, mis skaalat kasutada ning hiljem kuidas tulemusi interpreteerida. Eestis erinevalt USA-st ei kontrolli ükski institutsioon, kas testid ja skaalad, mida kasutatakse, üldse mõõdavad seda, mida nad peaksid mõõtma ning kas tulemused, mida saadakse, on ka tõepärased. Seetõttu eksisteerib oht, et otsustajad võivad skaalade ja testide valikul olla ebakompetentsed ning kasutada lihtsalt loomingulist lähenemist. Hindamine erinevalt mõõtmisest on komplitseeritum, kuna see eeldab hindajalt kompetentsust ja kogemust - kuidas muidu saaks ta anda hinnangut kellegi tööle. Mõõtmise puhul seevastu teevad skaalad enamuse tööst ära.

Kogu eelnev jutt ei tähenda muidugi seda, et kõik mõõtmisvahendid tuleks kõrvale heita ning hakata edaspidi ainult vaatlemise ja suhtlemise põhjal hinnanguid andma. Endiselt on otstarbekas kasutada mõõdikuid, mis aitaksid aru saada ettevõttes valitsevatest üldistest trendidest ning organisatsioonikliimast. Kuid kui liikuda inimese tasandile, peaks mängu tulema individuaalne lähenemine ning järeldusi tuleks teha pigem tulemuse hindamise kui mõõtmise põhjal. Kuna inimesed ei ole lihtsalt vara või ressurss, siis võiks šablooni järgi mõõtmise asemel proovida anda neile rohkem autonoomsust oma töö üle otsustamisel, lähtuda nende tugevustest ning kasutada käsutamise ja kontrollimise asemel rohkem veenmist.

Kokkuvõtteks võib öelda, et produktiivsus on küll oluline, kuid teadmispõhises majanduses ainuüksi produktiivsusega enam edu ei saavuta. Tarvis on leida uusi lahendusi ning olla paindlik nende rakendamisel, kuna liiga jäik lähenemine lämmatab paraku iga meetodi uuenduslikkuse. Ajastul, kus on oluline innovatsioon ja kiirus, ei saa aga ükski ettevõte seda endale lubada.

Kas sissetulek sõltub tõesti kehakaalust?!

Nädalavahetuse puhul otsustasin pisut kergema teema kasuks ning muidugi mängis rolli ka Stephanie R. Thomase postitus Could a Diet Lead To A Heavier Paycheck? Olin siiani kuulnud ja lugenud arvamusest, et ülekaalulisus on takistuseks karjääriredelil ülespoole ronimisel ning palgatõusu väljateenimisel, kuna arvatakse, et kui inimene ei suuda kontrollida oma kaalu, siis on ta ilmselt laisk ega suuda juhtida ka oma professionaalset karjääri. Timothy A. Judge'i ja Daniel M. Cable'i põhjalik teaduslik uuring esindas antud teema puhul aga täiesti uut taset. Lugupeetud teadlased olid teema tõsiselt ette võtnud, jälgides 12 686 ameeriklase  ja 11 253 sakslase kehakaalu ning sissetulekut 25 aasta jooksul (15 mõõtmist antud perioodi jooksul) ning seetõttu on nende järeldused ka igati tõsiseltvõetavad ning vettpidavad.

Aga asja juurde - ettearvatult eksisteeris korrelatsioon kõrgema hariduse ja kõrgema palga ning lühema staaži ja madalama sissetuleku vahel. Samuti ei olnud üllatav, et aja jooksul staaži ja kogemuse kasvades tõusis ka sissetulek. Kui jõuti aga sissetuleku ja kehakaalu vahelise seose analüüsimiseni selgus, et selles osas eksisteerib meeste ja naiste puhul topeltstandard! Kui naiste puhul seostus kehakaalu langus palgatõusuga ja kaalutõus tõi kaasa pigem palgalanguse (toetab ülaltoodud müüti), siis meeste puhul tähendas kehakaalu tõus hoopiski palgatõusu ning kehakaalu langus oli see, mis kaldus palka langetama. Veelgi huvitavam oli fakt, et kui naisi n.-ö. karistati madalama palgaga igasuguse kaalutõusu eest, siis kõige ekstreemsemalt avaldus see eriti kõhnade naiste puhul. Väga kõhnade meeste puhul oli kehakaalu langedes palgakaotus samuti suurem, kuid meeste palgatõus jätkus kehakaalu tõustes ühtlaselt kuni ülekaalulisuse saavutamiseni (s.t. nii kõhnade meeste kui normaalkaalus meeste puhul kasvas palk samas tempos).

Judge ja Cable kasutasid uurimuse hüpoteeside püstitamisel ja tulemuste interpreteerimisel George Gerbner'i kultivatsiooniteooriat, mille kohaselt kujundab meie standardid ja stereotüübid suures osas meedia. Kuna meedia standard on naiste puhul mitte üksnes saledam kui meestel, vaid ka saledam kui tegelik naiste populatsioon, siis ongi ideaaliks kujunenud kõhn naisetüüp ning normaalkaalus naisi vaadatakse kui "ülekaalulisi". Seetõttu saavad kõhnad naised kaalutõusu puhul ka kõige rohkem karistada. Meeste puhul rõhutab meedia aga head vormi ning seetõttu on iga juurdevõetud kilo kõhnade meeste puhul abiks ideaali poole püüdlemisel.

Selliste järelduste puhul tekib küsimus, kas Eesti meeste hulgas levinud naljal - õllekõht näitab soliidsust ja head elujärge - on äkki tõesti tõepõhi all?! Soovitatakse ju ka karjäärihimulistel pidada riietumisel silmas juhtkonna liikmete riietumis-standardit, et demonstreerida seeläbi oma soovi ja valmisolekut liikuda karjääriredelil ülespoole. Selle näitega paralleele tõmmates võiks ju ka "soliidne" õllekõht rõhutada isiku esinduslikkust ning sobivust kõrgemale ametikohale, millega kaasneb otse loomulikult ka suurem sissetulek. :-)