Tulemustasuga või tulemustasuta?

Kuna mul on plaanis vahepeal natuke reisida ja kirjutamine lükkub seetõttu tahaplaanile, siis postitan siia vahelduseks enda artikli, mis ilmus ajakirja Director aprillinumbris. Head lugemist!

"Tulemustasuga või tulemustasuta ehk mida tasub teada, kui tahad inimesi tööle panna".

Et kõik ausalt ära rääkida nagu Agu Sihvka, tuleb alustada mõistetest. Küllap on nii mõnigi meist kogenud, et motivatsioonisüsteemist rääkides mõeldakse tegelikult tulemustasusüsteemi. Ja et asja veel „põnevamaks“ teha, segatakse omavahel ära ka tulemusjuhtimine ja tulemustasusüsteem. Paraku on need kõik omaette mõisted, mis omavahel ei kattu.

·      Tulemusjuhtimine on kogu ettevõtet hõlmav protsess eesmärkide saavutamiseks; see sisaldab eesmärgistamist, mõõdikute kasutamist ja tulemuste hindamist.

·      Tulemustasusüsteem määrab, kuidas makstakse lisaks põhipalgale lisatasu(sid) lähtuvalt töötaja tulemuslikkusest (tulemustasu, preemia, optsioonid).

·      Motivatsioonisüsteem on järjepidev protsess, mille eesmärgiks on positiivse käitumise kinnistamine ja problemaatilise käitumise parandamine.

Mõnikord on püütud väita, et tulemusjuhtimine ilma tulemustasu maksmata ei tööta, kuid see ei vasta kindlasti tõele. Sisemiselt motiveeritud inimesed, kes teevad enda jaoks meeldivat ja huvitavat tööd, tahavad üldjuhul oma eesmärke saavutada, sõltumata sellest, kas neile selle eest lisatasu makstakse või mitte. Eesmärgistamine on üks juhtimise võtmeküsimustest ning juht, kes ilma suure rahakotita hakkama ei saa, peaks pigem oma juhtimisoskusi arendama.

Küll aga on tõsi see, et ilma tulemusjuhtimiseta ei saa luua tulemustasusüsteemi. Peab olema selge, mille alusel lisaraha jagada. Tulemustasusüsteem paneb paika nii selle, kuidas tulemustasufondis olev raha töötajate vahel ära jagatakse (kes kui palju ja kui tihti saab) kui ka selle, kuidas tulemustasufond tekib (% kasumist, kindel summa eelarves vms).

Motivatsioonisüsteemiga on asi veelgi keerulisem. Teooriaid on mitmeid ja kuna kõiki ei jõua siinkohal lahti seletada, võtsin aluseks juhtimismõtleja Frederick Herzbergi kahe faktori teooria. Nimelt ei kuulu raha selle järgi motivatsiooni-tegurite hulka, vaid on hügieenifaktor ja seega ei saa lisatasu maksmist motiveerimisega võrdsustada. Motivatsioon on seotud hoopiski ülesannete, vastutuse, otsustusulatuse ning tunnustamisega. Seega võiks motivatsiooni-süsteemiks nimetada hoopiski programme, mis on mõeldud tunnustamiseks, töötajate arendamiseks ja paindliku töökeskkonna loomiseks.

See kõik ei tähenda muidugi seda, et tasu poleks oluline. Kõik töötajad väärivad õiglast ja konkurentsivõimelist töötasu ning selleks on enamikul ettevõtetel sisse seatud korralik tasusüsteem. Juhul kui põhipalga süsteem on aga ettevõttesiseselt ebaõiglane ja/või turuga võrreldes konkurentsivõimetu, ei maksa ka tulemustasu-süsteemilt imesid loota. Eksperdid võivad küll rääkida kogupaketist, kuid tava-töötaja lähtub võrdluste tegemisel enamasti siiski põhipalgast.

Seega peab ettevõttel kindlasti olema konkurentsivõimeline põhipalgasüsteem, sest kuigi raha ei ole motivatsioonitegur (st tasu suurendamine ei taga rahulolu tõusu), mõjub ebaõiglasest tasust tingitud rahulaolu negatiivselt tootlikkusele ja pühendumisele ning suurendab tööjõu voolavust.

Peamised vead tulemustasu maksmisel   

Kuid tagasi tulemustasusüsteemide juurde. Miks juhtub, et sellega tahetakse saavutada parimat, aga välja tuleb nagu alati? Eelkõige on probleemiks ees-märgistamine (nt liiga lihtsalt saavutatavad eesmärgid, ebaühtlased eesmärgid töötajate lõikes, põhiliste tööülesannetega võrdsustatud eesmärgid), aga ka ebaõiged mõõdikud (nt müügitasu käibe pealt, kus hinda tõstes tekib lisa-pingutuseta suurem käive ja seeläbi ka suurem tulemustasu). Sellele vaatamata on tulemustasusüsteemid endiselt laialdaselt kasutusel ja nende populaarsus pigem tõusuteel.

2009. aastal avaldas mitme provokatiivse juhtimisteemalise bestselleri autor  Daniel H. Pink raamatu „Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us“, milles ta seab kahtluse alla senise lähenemise tulemustasusüsteemidele. Pink väidab, et kuna arenenud maailm on liikunud  suures osas industriaalmajandusest teadmispõhise majanduse juurde, oleks aeg vaadata üle ka seni kehtinud n-ö piitsa ja prääniku meetod, mis rõhub välistele motivaatoritele ja mõjub sisemisele motivatsioonile pigem laastavalt. Seda enam, et sotsiaalteadlased ja psühholoogid on juba aasta-kümneid tagasi välja selgitanud, et see lähenemine annab paremaid tulemusi küll lihtsate ülesannete puhul, kuid keerukamate korral on tulemus oodatule hoopiski vastupidine.

Pink ütleb oma uuringutele toetudes, et piitsa ja prääniku meetod vähendab tihtipeale sisemist motivatsiooni, tulemuslikkust ja loomingulisust ning suurendab ebaeetilist käitumist, sõltuvust tasust ning lähtumist lühiajalistest eesmärkidest. Sama teemat käsitleb ka Ameerika psühholoog Barry Schwartz oma TED Talksi sõnavõtus, kus ta rõhutab, et tulemustasu paneb inimesi tegema asju eelkõige tasu, mitte pühendumise pärast ning  see demoraliseerib nii tegijat kui tegevust ennast.

Need mõtted ja ohud ei ole kogenud ja edukatele juhtidele muidugi uudiseks, kuid igapäevarutiinis on need paraku kerged ununema. Näiteks arengu- või tulemus-vestlusi peetakse tavaliselt kord aastas, mis toob paratamatult kaasa lühiajalise perspektiivi ja sageli ka rutiinse suhtumise eesmärkidesse, sest aasta lõpuks peab ju kõik tehtud saama. See ei ole iseenesest halb, kui inimesed tahavad oma lubadustest kinni pidada, kuid juhul kui see pärsib loomingulisust ja innovatsiooni või tuleviku arenguvõimalusi, on tulemus negatiivne nii ettevõtte kui inimese enda jaoks.

Ebaeetlise käitumise rubriiki kuuluvad aga nii enda eesmärkide esiplaanile seadmine, nurkade lihvimine eesmärkide saavutamiseks kui ka tulemuste ilustamine. Lisaks harjuvad inimesed kõigega – tulemustasu muutub ootuspäraseks ning igal aastal eeldatakse järjest suuremaid summasid.

Tulemustasuga või tulemustasuta?

Kui nüüd tekkis mõte, nagu poleks tulemustasusüsteeme enam üldse mõtet kasutada, siis päris nii see ei ole. Nagu mainitud, töötavad traditsioonilised süsteemid väga hästi rutiinsete tööde puhul. Keerukate tööde puhul võiks aga kasutada vahelduseks preemiat. Erinevalt tulemustasust, mis on eelnevalt kokku lepitud, makstakse preemiat tagantjärele, ebaregulaarselt ning see tuleb saajale üllatusena. Näiteks kui töötaja või töötajate grupp on välja mõelnud eriti hea uue toote või saavutanud tööprotsesside parandamise läbi ettevõttele suure kokkuhoiu, võiks seda ju ka rahaliselt tunnustada.

Loomulikult peab ka preemia maksmiseks olema süsteem, sest vastasel juhul võib tekkida ettevõttesisene ebavõrdsus (mõned juhid on heldemad, jagades preemiat lihsamate saavutuste eest jne) või muutub ka preemia mingil hetkel sama ootuspäraseks nagu tulemustasu. Lühiajalistest eesmärkidest tekkiva kahju ärahoidmiseks võib aga kombineerida lühi- ja pikaajalisi tasusid ning optsioone.

Lisaks tasusüsteemidele on teadmispõhises ettevõttes produktiivsuse tõstmiseks mõistlik kasutada rohkem tunnustamist, töötajate autonoomsuse suurendamist ning paindlikku lähenemist töötegemisele – mitte kõik head mõtted ei teki ju kontoris või koosolekul! Uuringud on näidanud, et inimesed, kellel on oma töös suurem otsustusulatus, on üldiselt oma tööga rohkem rahul ning seega ka rohkem pühendunud. Kindlasti ei tohi alahinnata ka head juhtimispraktikat, kuna juhi mõju töötajate rahulolule ja pühendumusele on väga suur.

Kokkuvõtteks

Vaatamata teadlaste järeldustele tulemustasu negatiivse mõju osas, on väheusutav, et ettevõtted oma tulemustasusüsteemid nüüd ajaloo prügikasti heidavad. Küll aga võiks nendest tulemustest oma järeldused teha ja ohtusid meeles pidada.

Lõpetaksin aga hoopiski mõtlemapaneva näitega ühe väga eduka ja kasumliku Eesti ettevõtte ajaloost, kus kahjum oli kuni majanduslanguseni tundmatu suurus (v.a 1998). 1990. aastatel oli seal kombeks maksta väga korralikku põhipalka, preemiat sai aasta lõpus ainult väike grupp parimatest parimaid ning kogu organisatsiooni hõlmavat tulemustasusüsteemi ei olnud veel juurutatud. Sellest hoolimata töötasid kõik suure pühendumusega. Järeldused on juba igaühe enda teha.

Personalitöötaja, kes oleks iga juhi helesinine unistus.

Personalifunktsiooni on juba mõnda aega kritiseeritud, kuna juhtide arvates ei ole personalitöötajad piisavalt proaktiivsed, ei saa ärist aru ega anna ettevõttele lisa-väärtust. Kahjuks on see aeg-ajalt ka tõsi, sest nagu igas valdkonnas, eksib mõni-kord ka personalijuhtimise maailmas ikka mõni tõrvatilk meepotti ära. Samas on kindlasti palju rohkem selliseid tublisid personalitöötajaid, kes teevad oma tööd professionaalselt, saavad ärist aru ning näitavad üles initsiatiivi. Kuna tänapäeval on kõik väga kiires muutumises ning ärimaailma ootused erinevate tegevusvaldkondade suhtes lähevad aina kõrgemaks, tuleks üle vaadata ka personalifunktsiooni kompetentsid ja oskused, et olla valmis uuteks väljakutseteks.

Personalijuhtimise kompetentsimudeleid on mitmeid ja kuna tuli teha valik, siis otsustasin lähtuda Dave Ulrich'i mudelist, kuna see on personalitöötajate hulgas üsna tuntud. Aegade jooksul on Ulrich teinud oma mudelis mitmeid muudatusi ning viimast versiooni tutvustas Susan R. Meisinger oma HRO webinar'i ettekandes "Transforming the Function: Competencies Needed for HR's Expanding Strategic Role". Dave Ulrich rõhutab, et loomulikult on kõige aluseks personalitöö-alased professionaalsed teadmised ja oskused (st värbamine, koolitus, tasustamine, jne), kuid strateegilise panuse tagamiseks personalifunktsiooni poolt on tarvis lisaks veel kolme valdkonna kompetentse - suhtevõrgustikud ja kommunikatsioon, süsteemid ja protsessid ning organisatsiooni võimekus. Mida nende kompetentside all siis täpsemalt mõeldakse?

Suhtevõrgustike ja kommunikatsiooni valdkonna alla käivad kompetentsid võtab Ulrich kokku koondnimetusega Credible Activist ehk usaldusväärne aktivist. Siia kuuluvad usaldussuhete loomine koostööpartneritega, efektiivne kommunikatsioon ning veenmis- ja läbirääkimisoskused, kuna personalitöötaja peab olema võimeline oma seisukohti kaitsma, lähtudes personalivaldkonna põhimõtetest ja printsiipidest. Nagu ütleb Ulrich - usaldusväärseid kuid passiivseid personalitöötajaid küll respekteeritakse, kuid nad ei oma organisatsioonis erilist mõju, samas kui aktiviste, kellel võib olla küll palju ideid, kuid puuduvad usaldusväärsed tulemused, lihtsalt ei kuulata. Seega peab personalitöötaja esindama mõlemat poolt - omama uusi ideid ning olema võimeline need ka ellu viima.

Süsteemide ja protsesside valdkonda kuuluvad äripartneri ning taktikaliste plaanide elluviija roll. Viimatinimetatud rollis on personalitöötaja ülesandeks protsesside ja kordade sisseviimine, mis ühest küljest hoiaksid ära võimalikud rikkumised, kuid teisest küljest oleksid piisavalt paindlikud, et võimaldada vajadusel kiireid muudatusi. IT rakenduste tundmine ja kasutamine personalitöös on samuti äärmiselt vajalik kompetents, kuna see võimaldab nii paremate otsuste tegemist, lähtudes andmetest ja analüüsist, kui ka produktiivsuse tõstmist nii enda kui organisatsiooni töötajate tegevuses.

Äripartneriks olemine tähendab ärijuhtimise-alaste teadmiste ja kompetentside omamist, et olla juhtidele võrdväärne partner. Personalitöötaja peab olema võimeline saama aru, kes on ettevõtte konkurendid ja kliendid ning mis toimub ettevõtluskeskkonnas. Samuti peab personalitöötaja mõistma ettevõtte finants-näitajaid, äritehnoloogiat ja -protsesse. Ta peab olema võimeline vastama küsimustele, kuidas ettevõte teenib kasumit, mis on kõige kriitilisemad äri-protsessid ning kes on nendes tegevustes kõige edukamad. Ilma nende teadmisteta on väga raske juhtkonnale strateegiliseks partneriks olla.

Organisatsiooni võimekuse valdkond hõlmab kolme kompetentside gruppi - talendijuhtimine ja organisatsiooni arendamine, strateegia arhitekt ning kultuuri- ja muudatuste kujundaja ning elluviija. Kultuuri- ja muudatuste kujundaja rollis peab personalitöötaja olema võimeline sisse viima kultuuri, mis tekitab töötajates pühendumust, seob nende käitumise organisatsiooni eesmärkidega ning toetab teadmiste jagamist. Selleks peab personalitöötaja olema võimeline tõlkima kultuuri juhtimistegevusteks. Näiteks koostööd väärtustav organisatsioon peaks oma tasu-süsteemides eelistama meeskondlikke tulemustasusid individuaalsetele; ettevõte, mille väärtuste hulka kuulub avatus, peaks tagama väga hea infoliikumise; innovatsiooni ülistav organisatsioon peaks tulemusjuhtimises tunnustama uusi initsiatiive ja mitte vigade vältimist; jne.

Talendijuhtimise ja organisatsiooni arendamise osas on äärmiselt oluline rollide ja protsesside selguse tagamine, kuna töötaja saab oma tööd teha väga hästi ainult juhul, kui ta saab aru oma rolli otsustusulatusest ja vastutusest ning kui puuduvad n.-ö. hallid alad. Samuti on personalifunktsiooni roll töötada välja tulemustasu-süsteemid (või toetada tasustamise alaste teadmistega) ning mõõdikud, mis võimaldavad eristada tipptasemel töötajaid nendest, kes nii hästi hakkama ei saa. Loomulikult kuulub siia ka traditsiooniline talendijuhtimine - talentide leidmine ja arendamine. Kui personalitöötajad on antud valdkonda pidanud seni pigem taktikaliseks tegevuseks, siis juhtide arvates on tegemist strateegilise valdkonnaga, millest sõltub otseselt ettevõtte edu.

Strateegia arhitekt on Ulrich'i mudeli kohaselt ekspert, kes toetab ettevõtte strateegia väljatöötamist ning selle tõlkimist taktikalisteks plaanideks ja ees-märkideks. Samuti toetab ta muudatuste algatamist ning elluviimist, juhul kui strateegia seda nõuab. Siia kuulub ka ettevõtte kui tööandja brändi loomine nii töötajate kui klientide jaoks ning selle ellurakendamine. Ka selle alamvaldkonna tegevuste mõju ettevõtte tulemustele näevad juhid olulisematena kui personali-töötajad ise.

Kui eelnev loetelu tundub ehk natuke liiga nõudlik, siis praktilisemaks minnes võib öelda, et niikaua kui personalitöötaja teeb oma tööd professionaalselt, kasutab aktiivselt uuenduslikke ideid, haarab kinni võimalustest ning ei lase juhtidel endale n.-ö. pähe astuda, on suur samm uute kompetentside omandamiseks juba tehtud. Sellest hoolimata võiks lisaks analüüsida, milliste kompetentside osas on tunda puudujääke, teha nende arendamisest enda jaoks prioriteet ning nõuda ka teistelt personalitöötajatelt uute kompetentside omandamist.

Personalivaldkonna dilemma on olnud pikka aega ka selles, kes missugust vastutust peaks võtma ning siin eksisteerib kaks äärmust. Üks nendest esindab olukorda, kus personalitöötaja võtab enda kanda pooled juhi kohustused, kuna talle tundub, et ainult nii saab ta oma kasulikkust tõestada. Kahjuks jäävad sel moel personali-valdkonna enda tegevused unarusse ning nii tasusüsteemid kui tulemusjuhtimise mõõdikud aeguvad ja muutuvad ebaadekvaatseks, pannes sellega personalitöötaja professionaalsuse küsimärgi alla. Teine äärmus on see, kus personaliosakond väidab, et nemad töötavad välja kõik vajalikud protsessid, aga juhid lihtsalt ei täida oma osa. See on aga hoopiski oma vastutuse kõrvalelükkamine, kuna personaliosakonna roll ja vastutus on juhid panna käituma vastavalt ettevõttes kehtivatele reeglitele.

Antud teemal on kirjutanud väga tabava postituse Paul Hebert, kes oma loos "HR - Dribble, Dribble, Pass..." toob paralleeli pallimänguga. Ta väidab, et personalijuhid tahavad olla küll osa juhtkonnast, kuid nad ei taha võtta palli, st vastutust. Kuna personalijuhtimine tähendab aga inimeste juhtimist, siis on personalitöötaja otsene kohustus tagada juhtimiskvaliteet, mis tekitab töötajates pühendumust ning lojaalsust ettevõttele. Seega - personalitöötajad peavad muutuma juhile partneriks, kes juhib olulistele teemadele tähelepanu ning tagab vajalike muudatuste elluviimise. Kui selleks on tarvis uusi kompetentse ja oskusi, siis parem alustada nende omandamist kohe, enne kui selgub, et personalifunktsioon on tagandatud tagatoa administreerijateks.

Võrdõiguslikkusest ja turumajandusest faktide põhjal.

Kuigi ma olen üritanud ennast tavaliselt nii tundlikust teemast nagu võrdõiguslikkus eemale hoida, ei suutnud ma seekord vastu pidada. Viimaseks piisaks karikas sai Postimehes ilmunud ettevõtluskonsultandi Aarne Leisalu arvamuslugu "Võrdne palk on turumajanduses võimatu." Kuna härra Leisalu puhul on tegemist konsultandiga, kes nõustab ettevõtteid ja levitab oma arvamust ka ajakirjanduse vahendusel, pean ma oluliseks tema poolt esitatud eksitava informatsiooni ümberlükkamist.

Aarne Leisalu peamiseks argumendiks on naiste "füüsilised iseärasused", mis väidetavalt tõstavad naistega seotud riske ning õigustavad seeläbi ka nende madalamat palka. Kahjuks on riskide osas olukord küll vastupidine, kuna riski-käitumisega seotud õnnetusjuhtumite arv on probleemiks hoopiski meeste puhul. Antud teemat on käsitlenud põhjalikult Priit Pullerits oma artiklis "Tahate võrdõiguslikkust? Aga palun", kus on toodud välja rohkelt statistikal põhinevat informatsiooni. Lisaks riskikäitumisele on meeste puhul levinud enam ka alkoholism ning seega ei ole mehed kuidagi usaldusväärsemad kui naised. Järelikult ei ole suur palgalõhe soolisel pinnal õigustatud.

Samast Priit Pullerits'u artiklist tuleb välja ka fakt, et naised on haritumad. Kuna haridus toetab sotsiaalset mobiilsust, võib vaid oletada, et Aarne Leisalu artikkel esindab lihtsalt meeste viimast lahingut võimuvõitluses oma positsiooni pärast. Rana Foroohar ajakirjast Time väidab konsultatsioonifirma Boston Consulting Group (BCG) andmetele toetudes, et on ainult aja küsimus, millal naiste palgad meeste omadest mööda lähevad. Praeguse seisuga ennustatakse, et see juhtub USA-s ja Lääne-Euroopas aastaks 2024 ning selle põhjuseks on fakt, et nooremad naised on meestest paremini haritud, neid on rohkem ning nad asuvad tööle kiiremini kasvavates majandussektorites.

Naised esindavad ka järjest suuremat osa ostujõulisest tarbijaskonnast, mis muudab naised nii töötajate kui tarbijatena väga oluliseks sihtgrupiks. Turumajanduse seisukohast lähtuvalt tähendab see naiste suuremat kaasamist nii toodete välja-töötamise-, turunduse- kui müügiprotsessi, sest juba filmis "What Women Want" tuli välja, et ega mehed ikka ei oska küll naistele sobivat reklaami teha. :-) Kui naiste osa ettevõttele tulu teenimises muutub järjest olulisemaks, siis on arusaamatu, miks peaksid nad väiksema palgaga leppima? Muidugi võib loota jätkuvalt sellele, et naised ei küsi nii agressiivselt palka kui mehed, kuid arvestades arenenud riikide demograafilist olukorda, kus tööturule sisenejate arv kahaneb ning iga kandidaadi sõnaõigus läbirääkimistel suureneb, on see üsna asjatu lootus. Samuti on noorema generatsiooni esindajad oma tulevase tööandja suhtes valivamad ning juhul kui nende väärtused ettevõtte omadega ei haaku, hääletavad nad jalgadega ning valivad töötamiseks mõne muu organisatsiooni.

Kui Eestis on siiani käsitletud põhiliselt soolist võrdõiguslikkust, siis ülejäänud arenenud maailm räägib juba ammu kõigi inimeste kohtlemisest ühiskonna võrdõiguslike liikmetena, olgu nad erinevast generatsioonist, rahvusest või mõnel muul viisil teistest erinevad. Lisaks võrdõiguslikkusele peetakse väga oluliseks ka kõikvõimalike sihtgruppide kaasamist ning erinevate arvamuste paljusust (nn. diversity & inclusion). Selle põhjuseks on ühest küljest loomulikult diskrimineerimise vältimine, kuid veelgi olulisem on see, et turumajanduse seisukohast ei ole mingit mõtet potentsiaalsete kandidaatide ja töötajate valimit vabatahtlikult kitsendada. Ettevõttel on võimalik hea tahtmise korral üsna väikese pingutuse ja toetuse abil kaasata õige hoiakuga kuid võib-olla teistest natuke erinevad inimesed ning kasvatada seeläbi oma äri, käivet ja kasumit.

Eelneva jutu illustreerimiseks tooksin ka mõned näited. Eestis lõpetati mõni aeg tagasi pensioni kojukanne, mis tekitas pensionäride hulgas peaaegu paanika, kuna pank ja ATM võrdusid nende jaoks praktiliselt raketiteadusega. Swedbank oli äärmiselt nutikas olukorda ära kasutama, palgates tööle vanemasse generatsiooni kuuluvad soliidsed vanaprouad, kes hea meelega ATM-i juures oma eakaaslasi juhendasid ja õpetasid. Kuna antud projekt sai palju meedia tähelepanu, oli tegemist ärilises mõttes väga eduka ettevõtmisega - panga maine paranes, kuna vanaprouad kiitsid neid nii tööandja kui teenusepakkujana taevani ning suure tõenäosusega sai pank juurde ka uusi kliente.

Teine näide pärineb Webmedia'st, kus töötab nii eesti- kui vene rahvusest inimesi. Kuna mõnede töötajate eesti keele oskus ei olnud kõige parem ning see raskendas ettevõtet puudutavast infost arusaamist, otsustati huvilistele pakkuda tasuta eesti keele õpet. Kursused osutusid menukaks ning keeleoskuse tase tõusis, toetades ühtse meeskonna tekkimist ning parandades töötulemusi.

Kolmas näide pärineb USA-st, kus Microsoft pani mängukonsooli Kinect välja-töötamiseks teadlikult kokku tiimi, milles olid esindatud võimalikult erineva tausta ja mõtteviisiga inimesed. Kinect osutus ülimenukaks, purustades Guinness'i maailmarekordi kui kõige kiiremini müüv elektroonikatoode ning seljatades Apple'i iPhone'i ja iPad'i. Antud näide kinnitab Stanford'i ülikooli teadlaste poolt läbi-viidud uuringu tulemusi, mis väidavad, et erineva taustaga inimesi koondav grupp võib saavutada oluliselt paremaid tulemusi kui homogenne grupp. Lisaks eelnevatele näidetele on USA-s hakatud kõnekeskuste puhul rakendama kodus töötamise võimalust, mis võimaldab ka näiteks liikumispuudega inimestel aktiivselt tööelus osaleda. Kuigi antud töötamise vorm kerkis üles seoses paindliku tööaja ja töövormi rakendamisega, on sellest kasu ka võrdõiguslikkuse valdkonnas.

Kui tulla veelkord tagasi soolise võrdõiguslikkuse juurde, siis tõi konsultatsiooni-firma Catalyst juba 2007. aastal välja fakti, et ettevõtted, mille juhtkonnas olid esindatud nii mehed kui naised, näitasid paremaid majandustulemusi (nt. investeeritud kapitali tasuvus oli 66% parem kui teistel ettevõtetel ning müügi-tulemused ületasid teiste ettevõtete tulemusi 42%-ga). Antud tulemus toetab turumajanduse seisukohast nii naiste edutamist juhtkonda kui ka võrdseid võimalusi palgaturul.

Ka professorid Anita Woolley and Thomas Malone on leidnud oma viimases uuringus, et naiste kaasamine tiimi muudab tulemused paremaks, kuna naiste kaasabil paraneb grupi kollektiivne intelligentsus. Antud uuringu tulemus näitab, et isegi kui kaasata gruppi ainult eranditult kõrge IQ-ga meestest superstaarid, jääb homogeense grupi tulemus segakollektiivile alla. Kollektiivse intelligentsuse fenomeni (küll ilma naiste osaluseta :-)) illustreerib väga hästi ka suurepärane film "Miracle", mis räägib loo sellest, kuidas noor USA jäähoki meeskond alistas 1980. aasta taliolümpiamängudel võitmatuks peetud NL-i hokimeeskonna ning tuli olümpiavõitjaks.

Kokkuvõtteks võib öelda, et on viimane aeg hakata lähtuma sellest, mida näitavad uuringud ning mis on kasulik turumajanduse seisukohast lähtuvalt. Samuti oleks tore, kui ka Eestis võiks kuulata säravaid ja huvitavaid esitlusi meestelt võrd-õiguslikkuse teemadel, selle asemel et lugeda naiste süüdistusi meeste aadressil ning meeste arvamust nagu naised ei väärikski õiglast tasu. Loomulikult ei nõua keegi kõigile võrdset palganumbrit, küll aga eeldaks kõigi sihtgruppide suhtes õiglast kohtlemist ning tasustamist, sest ainult rumal ja lühinägelik ettevõte võib arvata, et töötajate ebavõrdne kohtlemine tagab pikaajalise edu. Võib-olla ainsaks erandiks on siinkohal mõtlemispuudega inimesed (nagu postituse alguses mainitud ettevõtluskonsultant :-)).

Lõpp halbadele harjumustele tasustamises!

Kuna ma ei ole juba mõnda aega tasustamise teemadel sõna võtnud, siis tundus, et vahelduseks võiks midagi jälle kirjutada. Seda enam, et palkade teema on kerkinud üles ka Eesti ajakirjanduses. Seekord vaataks üle mõned laialt levinud harjumused tasustamise valdkonnas, millest oleks otstarbekam loobuda. Samal teemal leiab materjali ka WorldatWork'i webinari The Top 5 Compensation Bad Habits to Break in 2011 materjalidest. Kindlasti ei suuda ma siinkohal kokku panna lõplikku loetelu, aga mõned mõtlemapanevad momendid leiab ehk igaüks, kes tasustamise vald-konnaga kokku puutub - olgu selleks siis personalijuht, juht või tasustamise spetsialist.

Alustuseks tuleb mainida, et tegemist ei ole millegi uue ja revolutsioonilisega, vaid pigem teada-tuntud tõdedega. Aga nagu laulis juba Mick Jagger - Old habits die hard - vanadest harjumustest ei ole kerge lahti saada ja mõnikord aitab, kui keegi kõrvalseisja nendele tähelepanu juhib. Teinekord on ju üsna raske endale tunnistada, et tasustamise protsess ei tööta enam nii nagu peaks (eriti kui ise on oldud väljatöötamise juures osaline) ja mõnikord tundub, et süsteemi muutmiseks on tarvis teha nii palju muudatusi, et lihtsam on asja edasi lükata. Samuti võib olla keeruline juhtkonna toetuse tagamine, kuna kõigil on ka tasustamise teemadeta palju tegemist ning lõpuks on enamus meist olnud olukorras, kus vastuseks kõlab "aga nii on ju alati tehtud". Selle kõige peale võib ainult nentida, et kui miski on ikkagi katki, siis tuleb selle parandamine ette võtta. Eriti juhul kui see "miski" on seotud ettevõtte võimekusega oma palgakulusid efektiivselt juhtida.

Esimene halb harjumus, millest soovitatakse vabaneda, on palkade külmutamine. Enamasti väidetakse see olevat "õiglane" lahendus, kuna ta kehtib kõigile ühtmoodi, kuid paraku päris nii see pole. Näiteks positsioonid, mille puhul on palgatõus tavalisest kiirem ning seotud suuremal määral staaži ja kogemuse kasvuga (nt IT valdkonna tööd), kannatavad palkade külmutamise korral proportsionaalselt rohkem. Samuti toimub palkade külmutamise puhul lühiajaline kulude kokkuhoid pikaajalise arengu arvelt ning see ei ole äriliselt mõistlik. Sel moel kaotab ettevõte suure tõenäosusega suure osa oma tipptegijatest ja talentidest. Kuigi mõnikord on palkade külmutamine ettevõtte püsimajäämiseks ehk ainus võimalus, tohiks seda kasutada tõepoolest ainult äärmisel juhul.

Teine halb harjumus, mille eest hoiatatakse, on üleüldine palgatõus, mida seostatakse tarbijahinnaindeksi kasvuga (st võrdne palgatõus kõigile töötajatele). Seda tehakse üldjuhul harjumusest ning mugavusest, põhjendades antud lahendust töötajate ootustega. Iseenesest võib ju tunduda, et taolises lähenemises ei ole midagi halba, kuid üleüldine palkade tõstmine ei ole ettevõtte jaoks jätkusuutlik. Tarbijahinnaindeks ei kujunda palgaturgu, vaid näitab elukalliduse tõusu. Ka makromajanduslikud trendid ja inflatsioon ei väljenda erinevate ametikohtade palkade konkurentsivõimelisust turul ning samuti ei ole kõik positsioonid võrdsed. Seega üleüldine palgatõus ei kuulu samuti traditsioonide hulka, mida tasuks jätkata.

Kolmas tava, millest võiks loobuda, on automaatsete üldistuste tegemine palgaturu geograafiliste erinevuste osas. Näiteks arvatakse tihtipeale, et linnades on palgatase kõrgem ja laiendatakse seda üldistust kõigile ametikohtadele vastavas piirkonnas. Samas võib mõnede positsioonide osas eksisteerida tööjõu üle-pakkumine, mistõttu ei ole mingit vajadust kõikidele positsioonidele kõrgemat tasu määrata. Linnade lähedus võib samas tekitada palgatõusu linnalähedastes maa-piirkondades, kuna mobiilne tööjõud saab valida, kas sõita iga päev linna tööle või teha tööd kohapeal, lähtudes oma otsustes teenimisvõimalustest. Lisaks ei ole palgaturu-uuringutes tihtipeale kõiki regionaalseid erinevusi välja toodud või on piirkondi meelevaldselt kokku pandud (nt Leedus pannakse palgauuringus kokku Kaunas ja Klaipeda, mis on kohalike hinnagul väga erineva palgatasemega piirkonnad).

Neljandaks harjumuseks, mida ei peaks jätkama, on viis, kuidas ettevõtted eel-arvestavad palgakulusid. Üldjuhul võetakse aluseks palgaturu prognoos järgnevaks aastaks (või muu kättesaadav informatsioon) ning sellest lähtuvalt suurendatakse palgakulusid eelarves vastava protsendi võrra. Kuigi eelarve arutelul on taoline info argumenteerimisel igati abiks, on prognoos kahjuks siiski ainult ennustus. Lisaks on ettevõtete stardipositsioonid erinevad. Mõnel juhul ei piisa konkurentsivõimelise palga tagamiseks palgaturuga võrdsest tõusust, vaid on tarvis suuremat eelarvet. Teisel juhul on ettevõtte palgad turu keskmisest juba nii palju ees, et vahepeal võib ka natuke tagasihoidlikumalt tegutseda.

Viiendaks ja viimaseks halvaks harjumuseks on diferentseerituse puudumine palkade tõstmisel, millest kirjutab ka Chuck Csizmar oma postituses Differentials Do Make a Difference. Selle põhjuseks on tihtipeale juhtide soov olla oma meeskonna silmis populaarne ning "rõõmustada" kõiki alluvaid väikese palgatõusuga. See ei ole kindlasti mitte järgimist väärt tava, kuna suurepäraste tulemuste nimel kõvasti pingutanud töötajad tunnevad, et nende rasket tööd ei tunnustata ning seetõttu ei pruugi nad järgmine kord ka enam nii palju vaeva näha. Ettevõtte seisukohalt on see aga palju suurem probleem kui mõne kehva töötaja rahulolematus oma juhiga. Seega, ka liigsel võrdsusel ja vendlusel ei ole kohta tasustamisega seotud otsuste tegemisel.

Kogu selle pika jutu kokkuvõtteks võib öelda, et kuigi tasustamisotsuste tegemisel on väga oluline palgaturu-uuringute andmete kasutamine ning üldiste trendidega kursisolemine, on veelgi olulisem aru saada, kus iga konkreetne ettevõte oma palkadega paikneb ning mis on vajalikud sammud konkurentsivõimelise palga-poliitika tagamiseks. Samuti on sobilik üle korrata, et tulemustele orienteeritud ettevõttes peab ka palgapoliitika antud põhimõtet toetama, st tipptegijad võivadki oluliselt rohkem teenida kui keskpärased ja kehvad töötajad, kuna nende panus ettevõtte edusse on suurem.

Tiigriemadest ja koolikatsetest

Eesti viimase aja suurim uudis tundub olevat Tallinna koolikatsed. Pea kõik online väljaanded on vastavasisulisi artikleid ja mõtteavaldusi täis ning emotsioonid on pigem negatiivsed. Kuna praeguse hulluse taga on minu arvates kaks põhjust - ebaprofessionaalne määrus ühelt poolt ning lastevanemate (eelkõige emade) kollektiivne amokijooks teiselt poolt - siis on emadepäeva puhul igati sobilik antud teemal mõned mõtted kirja panna.

Alustuseks tuleb meenutada, et koolikatsed ei ole midagi uut. Neid on enamikes Tallinna kesklinna koolides tehtud juba aastaid ning ükski laps ei ole seni veel kooli minemata jäänud. Uus määrus ei teinud olukorda kahjuks küll paremaks, kuid lastevanemate hüsteeriata oleks koolikatsete eksperiment võinud lõppeda siiski vähem valutult. Ma ei hakka siinkohal lisama linke kõigile artiklitele, kus emad jagasid oma kogemusi, kuidas nende laps käis katsetel kõigis kesklinna eliit-koolides, kuna neid artikleid oli lihtsalt liiga palju. Koolikatsete rallit põhjendati neis sellega, et nii näeb laps ära kõik koolid ja saab ise otsustada, kuhu ta tahab õppima asuda. Minu arvates on sellist vastutust ühe koolieeliku õblukestele õlgadele panna siiski liig mis liig.

Kui lapsevanem tahab aru saada koolide erinevustest ja eelistest, võiks ta alustuseks tutvuda koolide veebilehekülgedega. Kui sellest ei piisa, võib küsida koolist lisa-informatsiooni, mitte hakata last mööda katseid jooksutama. Kuigi mõni ema väitis, et laps nautis koolikatsetel käimist, selgus artiklist, et laps jäi peale esimesi katseid haigeks ning ei saanudki järgnevatel osaleda. Seetõttu on väga küsitav, kas laps neid katseid ikka tõesti nautis. Seda enam, et ema oli ise väidetavalt väga mures ning tavaliselt kandub muretsemine teistele asjaosalistele (selle näite puhul siis lastele) üle.

Ühest küljest on arusaadav, et iga lapsevanem tahab oma lapsele parimat ning teeb omalt poolt kõik, et tagada  talle parimad võimalused elus edukaks hakkama-saamiseks. USA-s, kus üldhariduse tase on võrreldes Eestiga üsna madal (PISA testide tulemuste põhjal on USA koolilapsed Eesti omadest kõvasti tagapool), on vanemate ennast-salgavad pingutused parema kooli leidmisel ka arusaadavad, kuna üld-hariduskoolide üldine madal tase teeb edasiõppimise ülikoolis väga keeruliseks. Kes selles kahtleb, võiks vaadata filmi "Waiting for Superman", mis kirjeldab antud protsessi väga värvikalt. Loodetavasti ei muutu olukord Eestis kunagi nii drastiliseks ning ka edaspidi saavad kõik lapsed, kes koolis hoolega õpivad, oma valitud erialal ülikoolis jätkata.

Samas on USA-s ka piirkondi, kus üldhariduskoolide tase on hea ning erakoolide oma veelgi parem, kuid ka see ei ole teatud sihtgrupile piisav. Eesti lapsevanemate pingutused oma väikelaste "dresseerimisel" jäävad Manhattan'i emade vägitegudele kõvasti alla. Nii näiteks kaevatakse juba eelkoole kohtusse, kuna väidetavalt on mõned lapsed eelkoolide süü tõttu jäänud ihaldusväärsete eliitkoolide ukse taha. Selline karjuv ebaõiglus nõuab ometi kohtutee jalge alla võtmist ning õigluse jalule seadmist - keegi ei usu ju ometi, et viga võiks olla nende lapses, kes testide tegemisega hakkama ei saanud.

Taoline suhtumine meenutab mulle lugusid Eestist, kus samuti eliitkoole materdatakse ning seda kahel põhjusel. Ühelt poolt heidetakse eliitkoolidele ette arrogantsust ning arvatakse, et seal käivad ainult kas tuupurid, kellel igasugused muud huvid puuduvad või siis ülbikutest snoobid. Teiselt poolt võtavad sõna eliit-koolide endised kasvandikud, kes süüdistavad oma endist kooli kõigis surmapattudes alates liiga suurest koormusest ning lõpetades enda väidetava loomingulisuse alla-surumisega. Tegelikult on eliitkoolide õpilased igati ontlikud ja viisakad ning need, kes kurdavad liigse koolistressi all, on ilmselgelt lihtsalt vales koolis. Eliitkoolid on tõepoolest õppimiskallakuga koolid ja ei pruugi seetõttu kõigile sobida. Sellisel juhul ei maksa aga kooli süüdistada, kuna alati on võimalik kooli vahetada ning valida endale sobivam ja jõukohasem variant.

Klass omaette on Aasia emad, kelle värvikaim ning häälekaim esindaja USA-s on Amy Chua, raamatu "Battle Hymn of the Tiger Mother" autor. Ajakiri Time Magazine tegi Amy Chua'ga intervjuu, et uurida tema kasvatusmeetodeid ning tuleb tunnistada, et need on üsna ekstreemsed - tundide kaupa klaveri või viiuli harjutamist, ei mingeid sõpru ega sünnipäevapidusid, karm ja ilustamata tagasiside, jne, jne. Kuigi taoline kasvatusmeetod on taganud lastele koolis suurepärased hinded, selgub artiklist, et vaatamata sellele on kodune olukord harmooniast kaugel - Amy noorem tütar oli emaga pikka aega konfliktis ja katkestas oma viiuliõpingud ning ka vanem tütar saavutas lõpuks reeglites teatud järeleandmisi. Seega tundub, et ka ülikarmid kasvatusmeetodid ei taga pikaajalist edu.

Mis aga võiks viia suurepäraste tulemusteni ilma närvivapustust saamata? Geoff Colvin toob oma raamatus "Talent is overrated" välja, et kuna suurepäraste tulemuste ja eduni viiv teadlik harjutamine on raske ja pingutust nõudev, peab olema midagi, mis motiveeriks inimest taolist harjutamist aastate jooksul jätkama. Uuringute käigus on leitud, et nii nagu oskused arenevad välja pika aja jooksul, tekib ka sisemine motivatsioon pikkamööda, saades toetust positiivsest tagasisidest ning eduelamustest. Seetõttu ei ole mingit mõtet pressida last iga hinna eest eliitkooli esimesse klassi, kuna seal võib tema edu jääda tagasihoidlikuks ja tal võivad tekkida hoopiski kahtlused oma võimete suhtes. Seevastu gümnaasiumi ajaks on soodsates tingimustes kasvanud ja arenenud laps saanud piisavalt eduelamusi ning positiivset tagasisidet ja tal on tekkinud motivatsioon pingutada. Kusjuures seda viimast isegi siis, kui ta satub gümnaasiumis kokku kaasõpilastega, kes on temast targemad.

Seega, palun kannatust, kallid tiigriemad - laps ei ole tsirkusekaru, keda dresseerida! Sõjaväelise drilli asemel võiks lapsel lasta kasvada omas tempos, tagada talle toetav keskkond ning innustada teda avastama uusi asju ja valdkondi. Ilusat emadepäeva kõigile!

Kas edu tagab anne või pikaajaline kogemus?

Pikka aega on pead murtud selle üle, mis tagab inimese edukuse. Kaks enimlevinud arvamust on üksteisele paraku üsna vastukäivad. Ühelt poolt arvatakse, et edu tagab raske töö. Ütleb ju Tammsaaregi oma teoses "Tõde ja õigus", et tee tööd ja näe vaeva, siis tuleb ka armastus. Paraku on küllaga näiteid, kus hoolega tööd teha rassivad inimesed ei jõua elus mitte kuhugi. Pigem on oht, et pikka aega sama tööd teinud inimesed vajuvad mugavustsooni ning nende tulemused hakkavad hoopiski allamäge minema.

Teisest küljest väidetakse, et edu pant on kaasasündinud anne. Kuna seda aga kõigile ei jätku, siis saabki oma edutuse ande puudumisega ära põhjendada. Anne või talent tähendab siinjuures seda, et edu saavutatakse kiiresti ja suurema pingutuseta. Kuid paraku ei kinnita uurimused ka seda väidet. Isegi Wolfgang Amadeus Mozart ja Tiger Woods olid selleks ajaks, kui nad edu saavutasid, juba ligi 10 aastat hoolega harjutanud. Talendi olemasolu või puudumise väljaselgitamiseks on tehtud mitmeid teaduslikke uuringuid ning tulemused on olnud üllatavad - kaasasündinud annet kui sellist ei ole seni veel tuvastatud!

Kui annet ei eksisteeri, siis mis on see salarelv, mis tegi Tiger Woods'ist maailma parima golfimängija või Wolfgang Amadeus Mozart'ist maailmakuulsa helilooja? Geoff Colvin on antud teemat põhjalikult uurinud ning kirjutanud oma avastuste ja järelduste põhjal raamatu "Talent Is Overrated". Raamatus kirjeldab Colvin edu saavutamise aluseid ning selgub, et tegemist ei olegi raketiteadusega. Vastupidi, lahendus on üsna ilmne. Kuna antud tegevus esitab inimestele aga väga kõrgeid nõudmisi, järgivad seda vaid vähesed, mistõttu ongi äärmiselt edukaid inimesi oluliselt vähem kui kui mitteedukaid. Nüüd aga lõpuks asja juurde - millega on siis tegemist?

Geoff Colvin lähtub oma järeldustes väga palju Anders Ericsson'i uuringutest, mis väidavad, et edu tagab teadlik harjutamine pika aja vältel (üldjuhul minimaalselt 10 aastat). Seega, edu saavutamiseks on tarvis mitte lihtsalt sama asja korduvalt teha (ehk raske töö näide), vaid esitada endale pidevalt uusi väljakutseid, küsida oma sooritusele tagasisidet, teha sellest järeldusi, proovida järgmine kord uuesti ja paremini, ning teha seda kõike regulaarselt pika aja jooksul (st tegeleda teadliku harjutamisega). Siinkohal võib tuua näitena Tiger Woods'i loo, kelle edu aluseks peetakse enamasti tema erilist annet.

Tiger Woods'i isa Earl Woods oli noorte treener, kes nautis õpetamist, ning lisaks oli ta ka fanaatiline golfihuviline. Kuna Earl ise harrastas golfi, siis kaasas ta ka väikese Tiger'i oma tegemistesse. Esimesed "sammud" golfimaailmas tegi Tiger 7-kuuselt, kui ta hakkas vaatama oma isa golfilööke harjutamas. Enne kahe-aastaseks saamist oli Tiger isaga juba golfiväljakul ning harjutas regulaarselt. Neljandast eluaastast alates harjutas Tiger professionaalse golfitreeneri käe all. Seega, 19.-ndaks eluaastaks, kui temast sai USA meeskonna liige, oli ta harjutanud intensiivselt juba ligi 17 aastat! Kui küsiti, kas tema puhul võis täheldada loomupärast kalduvust golfi suunas juba väikelapsena, siis ei kinnitanud ei Earl ega Tiger antud väidet. Earl ütles vaid seda, et Tiger oli erakordselt taibukas tagasiside vastuvõtmisel ja sellest õppimisel. Tiger omakorda mainis, et kuna isa oli tema suurim eeskuju, siis tahtis ta loomulikult olla oma isa moodi. Mõlemad kinnitasid nagu ühest suust, et edu tagas raske töö ja mitte müstiline anne.

Taolisi lugusid võib Colvin'i raamatust leida veel hulgaliselt, nii et kellel tekkis huvi, võib julgesti sammud raamatupoodi seada (või pigem küll Amazon'i kodulehekülge külastada, kuna ma ei ole kindel, kas Eestis on antud raamat üldse müügil). Nende jaoks, kellel raamatute lugemiseks aega napib, aga on soov edu saavutamiseks siiski midagi ette võtta, toon ma ära teadlikku harjutamist iseloomustavad tegurid:

1. Harjutused on spetsiaalselt välja töötatud tulemuse parandamiseks. See tähendab, et iga kord, kui inimene saavutab oma tegevuses teatud tasemel professionaalsuse, suunavad harjutused ta edasi järgmise väljakutse või eesmärgi poole.
2. Teadliku harjutamise puhul saab harjutusi korrata, et eelnevalt esile kerkinud vigu korrigeerida.
3. Pidev tagasiside on teadliku harjutamise puhul äärmiselt oluline, kuna inimene ise ei pruugi oma sooritust objektiivselt hinnata. See seletab ka fakti, miks isegi maailma parimatel sportlastel on treenerid ja nõuandjad.
4. Teadlik harjutamine on mentaalselt kurnav ning see ei ole kindlasti mitte lõbus. Kui tavaline inimene läheb õhtul sörkima, mõtleb ta enamasti kõigele muule, kui jooksmisele. Tippsportlane seevastu analüüsib jooksmise ajal oma tegevust ning peale treeningut mõtleb läbi, mida järgmine kord paremini teha.

Kui eelpool kirjapandu tundub väga keeruline ja vaevarikas, siis tere tulemast klubisse! Nagu juba alguses sai mainitud, saavutavad edu siiski väga vähesed ja need on inimesed, kes kirjeldatud piinarikka protsessi ette võtavad. Kui aga keegi tunneb, et on valmis kõvasti panustama ning muretseb nüüd sellepärast, et ei alustanud harjutamist piisavalt varakult, siis ka neile on hea uudis varuks. Kuigi paljudes valdkondades alustatakse harjutamist väga varakult ning täiskasvanuikka jõudes on juba lootusetult hilja hakata unistama näiteks baleriinikarjäärist, on ärimaailmas ka hilisematel ärkajatel võimalik nii mõndagi korda saata. Tuleb lihtsalt otsustada, mille nimel te olete valmis kõvasti vaeva nägema ja teadlikult harjutama hakata.