Hiljutisel LWHRA personalijuhtimise konverentsil "The Transformative HR Leader" tegi Dr. John Sullivan suurepärase ettekande teemal, kuidas võiks strateegiline personalijuhtimine näha välja ärijuhtimise perspektiivist vaadatuna. Kuna enamus ettevõtteid on tänapäeval tulemustele orinteeritud, siis on selge, et ka kõik personalijuhtimise protsessid peavad olema suunatud eelkõige tulemustele ja vastava organisatsioonikultuuri loomisele ja tugevdamisele.
Dr. Sullivan'i sõnul peab personalijuhtimise funktsioon andma mõõdetava panuse ettevõtte majandustulemuse parandamisse ja seda läbi innovatiivsete personalijuhtimise protsesside. Nii näiteks on Watson Wyatt'i poolt 2000. ja 2001. aastal läbi viidud uuringud näidanud, et parimate personalijuhtimise praktikatega ettevõtted teenisid omanikele vahemikus 1996 - 2001 tulu ca kolm korda rohkem kui viletsate personalijuhtimise praktikatega ettevõtted. See on täiesti arusaadav, kuna parimad personalijuhtimise praktikad toetavad oluliselt rohkem tulemustele orienteeritust ja mitte selliseid faktoreid nagu staaž, pingutus (tulemuste asemel), heade suhete hoidmine või "tagumiktunnid", millest ettevõttele suurt tulu ei tõuse.
Personalijuhtimise funktsioon peab seisma hea ka üldise produktiivsuse tõstmise eest. Heaks näiteks võib siinkohal tuua Best Buy's välja töötatud ROWE (Results-Only Work Environment) töökultuuri, mis tõstis töötajate tootlikkust 35%. Kahjuks ei ole ROWE'i loojad veel välja tulnud lahendusega, kuidas kasutada antud meetodit teenindus- ja müügikeskkonnas, kuid fakt, et enam kui 3000 töötajaga Best Buy peakontor suutis taolise töökultuuri juurutada, peaks julgustama teisigi ettevõtteid antud meetodit katsetama.
Kuigi uute ideede genereerimist ja innovatsiooni peetakse traditsiooniliselt eelkõige tootearendusüksuste pärusmaaks, arvab Dr. John Sullivan, et personalijuhtimise funktsioon saab innovatiivse töökeskkonna ja -kultuuri loomisel väga palju ära teha, alustades innovatsiooni kui väärtuse sissetoomisest ning lõpetades organisatsioonikultuuri loomisega, kus vigade tegemist ei karistata vaid neist õpitakse, kuidas asju paremini teha. Samuti on võimalik innovatsiooni toetada läbi erinevate üksuste koostöö parandamise, kuna nagu ütleb eesti vanasõnagi - kaks pead on ikka kaks pead.
Personalijuhtimise funktsiooni üks olulistest rollidest on ka riskide maandamine ja seda eelkõige talentide värbamise ja hoidmise osas. Talentide värbamine algab sellest, kuivõrd atraktiivne on ettevõtte bränd tööandjana, st kas talent üldse kaalub mõtet antud ettevõttesse kandideerida või näitab üles huvi ettevõtte poolt algatatud tööpakkumise suhtes. Tööandja brändi kujundamisel on personalijuhtimise funktsiooni roll kahtlemata väga suur. Samuti on personalijuhtimise valdkonnal oluline ülesanne täita talentide hoidmisel ja seda läbi organisatsiooni- ning juhtimiskultuuri edendamise. Talentide strateegilisest tähtsusest ja sellega seotud riskidest ettevõtte jaoks võib tuua mitmeid näiteid tehnoloogiasektorist. Nii näiteks on Microsoft'i asutaja ja pikaajaline juht Bill Gates öelnud, et kümne tipptasemel tarkvarainseneri lahkumine ettevõttest vähendaks firma väärtust oluliselt. Apple'i juhi Steve Jobs' i tervis on mõjutanud otseselt Apple'i aktsia hinda, kuna tegemist on isikuga ettevõtte ülimalt eduka tootearenduse taga. Ning Google' i asepresident Alan Eustace'i väitel on üks tipptasemel tarkvarainsener väärt 300 korda enam kui keskmine tarkvarainsener.
Lõpuks ka kaks traditsioonilisemat valdkonda, milles personalijuhtimise funktsioonil on strateegiline roll täita ja need on töötajate oskuste ja võimekuse tõstmine ning juhtide nõustamine inimeste juhtimise küsimustes. Dr. John Sullivan väidab, et pidev õppimine (st elukestev õpe) on ainus kompetents, mis tänapäeval loeb, kuna kõik on pidevas muutumises. Ta on sellest kirjutanud lisaks ka väga huvitava artikli "Think Piece: The Only Competency That Will Matter Is Continuous Learning". Sellest vaatenurgast tulenevalt tuleb vastavat kompetentsi ka rõhutada ning tunnustada. Samuti on personalijuhtidel vastutusrikas ülesanne juhtide toetamisel nii värbamis-, tasustamis-, edutamis kui ka vallandamisotsuste tegemisel. Kuigi lõpliku otsuse tegija on juht, on personalijuhi ülesanne tagada protsessi õiglus ja juriidiline korrektsus, maandada riskid ning anda omapoolne sisend, lähtudes organisatsioonikultuurist ja sisemistest tavadest.
Loomulikult peab personalijuhtimise funktsioon olema võimeline oma panuse ka rahasse ümber arvestama, kuna see on keel, millest nii omanikud kui finantsjuht aru saavad. Samuti peab personalijuht nägema asju äriperspektiivist lähtuvalt, mitte lahendama vaid kitsaid värbamis- või koolitusprobleeme. Ta peab olema suuteline vastama juhi küsimusele, missugune personalijuhtimise programm lahendab kõige efektiivsemalt kliendirahulolu küsimuse, innovatsiooni suurendamise või tootlikkuse tõstmise ning järjestama lahendused lisaks ka prioriteetsuse järjekorras. Ning kindlasti ei tohiks alahinnata ka initsiatiivi ning valmisolekut pakkuda proaktiivselt välja uusi ideid ning lahendusi. Kui personalijuht suudab pakkuda juhtidele kõike seda, mida eelpool sai mainitud, siis võib olla üsna kindel, et personalijuhtimise funktsioon saab endale koha juhtkonnas ning seda hakatakse võtma tõsiselt.
No comments:
Post a Comment