Alustuseks tuleb selgitada, et arenguvestluste sildi all peetakse tavaliselt mitut erinevat vestlust ja nendeks on arenguvestlus, tulemusvestlus ning mõningatel juhtudel ka palgavestlus. Kombinatsioon arengu- ja tulemusvestlusest tundub igati loogiline, kuna parandamist vajavate tulemuste korral tuleb ju ometi rääkida ka arenguvajadustest ning -võimalustest. Erinevalt eelpool mainitud ekspertidest arvan mina aga, et taoline lähenemine on endiselt üsna elujõuline, kuid seda muidugi ainult juhul, kui arenguvestlusi hästi teha. Kahjuks tuleb see hästi välja aga ainult vähestel ettevõtetel ja enamasti saavad hädad alguse viletsast tulemusjuhtimisest või puudulikust arusaamisest, mida antud kontseptsioon tähendab.
Tulemusjuhtimine on kogu organisatsiooni hõlmav protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, mis sisaldab eesmärgistamist, tagasisidestamist, vajadusel tegevuste korrigeerimist, kokkuvõtete tegemist ning uute eesmärkide püstitamist. Kuna eesmärgistamise ajaline horisont on tavaliselt aasta, siis on selge, et kogu tsükkel, mis puudutab tagasiside andmist ja tegevuste korrigeerimist, ei saa taanduda ainult kord aastas peetavale arenguvestlusele, vaid see peab toimuma regulaarselt. Kui juhtidele seda meelde tuletada, on nende tavapärane vastus "aga ma räägin oma alluvatega pidevalt". See võib isegi tõsi olla, kuid küsimus on selles, mida taoliste vestluste käigus arutatakse - on selleks nädalavahetuse plaanid või mõni käimasolev projekt.
Teinekord võidakse isegi üsna kindlalt arenguvestluste meetodisse uskuda, kuid lastakse juhid ilma koolituse ja ettevalmistuseta arenguvestlusi pidama ning pärast tuleb tagajärgi päris pikalt ravida. Kõik meist ei ole lihtsalt loomulikust intelligentsist andekad mõõdetavaid eesmärke püstitama või tagasisidet andma, rääkimata inimlikust nõrkusest püüda olla kõigile meelepärane, mis raskendab konstruktiivse tagasiside andmist. Veel üks levinud põhjusi, miks arenguvestlused ebaõnnestuvad, on antud meetodi laiendamine töötajate gruppidele, kus selline lähenemine tõepoolest ei tööta. Näiteks rutiinsete tööde puhul on väga raske rääkida individuaalsetest eesmärkidest ja arengust ning selliste töötajate gruppide puhul toimiks Kristel Jalak'a ja Kadri Kõiv'u poolt pakutud juhendamissüsteem või fookusgrupp ilmselt tõesti paremini.
Teinekord võidakse isegi üsna kindlalt arenguvestluste meetodisse uskuda, kuid lastakse juhid ilma koolituse ja ettevalmistuseta arenguvestlusi pidama ning pärast tuleb tagajärgi päris pikalt ravida. Kõik meist ei ole lihtsalt loomulikust intelligentsist andekad mõõdetavaid eesmärke püstitama või tagasisidet andma, rääkimata inimlikust nõrkusest püüda olla kõigile meelepärane, mis raskendab konstruktiivse tagasiside andmist. Veel üks levinud põhjusi, miks arenguvestlused ebaõnnestuvad, on antud meetodi laiendamine töötajate gruppidele, kus selline lähenemine tõepoolest ei tööta. Näiteks rutiinsete tööde puhul on väga raske rääkida individuaalsetest eesmärkidest ja arengust ning selliste töötajate gruppide puhul toimiks Kristel Jalak'a ja Kadri Kõiv'u poolt pakutud juhendamissüsteem või fookusgrupp ilmselt tõesti paremini.
Huvitava lähenemisega arenguvestluste teemale on välja tulnud Cynthia Shapiro, kes väidab oma raamatus Corporate Confidential, et arenguvestlus ei olegi üldse tagasiside andmise koht! Tema väitel saavad paljud probleemid alguse sellest, et juhid näevad arenguvestlustes suurt, tõsist ja formaalset sündmust, mille jaoks tuleb aasta otsa fakte koguda. See annab juhtidele hea vabanduse tagasiside andmist edasi lükata ja selle asemel, et parandamist vajavat käitumist koheselt korrigeerida, oodatakse sellega aasta suursündmuse ehk arenguvestluseni. Ning siis tunneb juht äkitselt vajadust anda töötajatele tagasisidet iga teda häiriva detaili kohta. Selline käitumine ajab töötaja loomulikult segadusse, kuna ta satub silmitsi probleemidega, millele pole kunagi varem tähelepanu pööratud. Cynthia Shapiro võrdleb arenguvestlust, kus töötajale pannakse vastutus käitumise eest, mida pole varem arutatud, olukorraga, kus parkimistrahv määratakse kohas, kuhu alles järgmisel päeval paigaldatakse parkimist keelav liiklusmärk. Selline käitumine on ebaõiglane ning seab ohtu töötaja ning juhi vahel tekkinud usaldussuhte.
Selle asemel et koondada inimeste arendamine kokku ühte ametlikus vormis toimuvasse arenguvestlusse, mis on töötaja jaoks selgelt liiga intensiivne ning hirmutav, tuleks inimesi arendada iga päev. Pideva arengu tagamiseks peab tulemuslik tagasiside olema võimalikult regulaarne ja spetsiifiline, et töötaja teaks igal ajahetkel, mis on talle pandud ootused, mis on läinud hästi ja/või mille kallal on tarvis tööd teha. See tähendab ühtlasi seda, et lisaks konstruktiivsele tagasisidele tuleb jagada ka tunnustust. Cynthia Shapiro arvates on ideaalne arenguvestlus selline, kus töötaja võib peale arenguvestlust öelda "jah, sellest kõigest oleme me varem juba rääkinud". Ebameeldivate üllatuste vältimine arenguvestluse käigus toetab usaldussuhte loomist, mis on eduka koostöö üks olulisemaid eeldusi ning seetõttu soovitaks juhtidele taolist lähenemist soojalt.
Mida selle pika jutu kokkuvõtteks öelda? Kuna paljudes organisatsioonides on sisse viidud tulemusjuhtimine, mis on omakorda seotud tulemustasusüsteemiga, ei näe ma arenguvestlustele hetkel alternatiivi. Kõik meetodid võib loomulikult surnuks tunnistada, aga kuni uusi ja paremaid pole asemele leiutatud, tuleb ilmselt olemasolevatega leppida. Seda enam, et küsimus ei olegi ju niivõrd arenguvestluste elujõulisuses ja eluõiguses, vaid pigem selles, kuidas tagada inimeste juhtimise meetodite õige ja tulemuslik kasutamine.
Selle asemel et koondada inimeste arendamine kokku ühte ametlikus vormis toimuvasse arenguvestlusse, mis on töötaja jaoks selgelt liiga intensiivne ning hirmutav, tuleks inimesi arendada iga päev. Pideva arengu tagamiseks peab tulemuslik tagasiside olema võimalikult regulaarne ja spetsiifiline, et töötaja teaks igal ajahetkel, mis on talle pandud ootused, mis on läinud hästi ja/või mille kallal on tarvis tööd teha. See tähendab ühtlasi seda, et lisaks konstruktiivsele tagasisidele tuleb jagada ka tunnustust. Cynthia Shapiro arvates on ideaalne arenguvestlus selline, kus töötaja võib peale arenguvestlust öelda "jah, sellest kõigest oleme me varem juba rääkinud". Ebameeldivate üllatuste vältimine arenguvestluse käigus toetab usaldussuhte loomist, mis on eduka koostöö üks olulisemaid eeldusi ning seetõttu soovitaks juhtidele taolist lähenemist soojalt.
Mida selle pika jutu kokkuvõtteks öelda? Kuna paljudes organisatsioonides on sisse viidud tulemusjuhtimine, mis on omakorda seotud tulemustasusüsteemiga, ei näe ma arenguvestlustele hetkel alternatiivi. Kõik meetodid võib loomulikult surnuks tunnistada, aga kuni uusi ja paremaid pole asemele leiutatud, tuleb ilmselt olemasolevatega leppida. Seda enam, et küsimus ei olegi ju niivõrd arenguvestluste elujõulisuses ja eluõiguses, vaid pigem selles, kuidas tagada inimeste juhtimise meetodite õige ja tulemuslik kasutamine.
No comments:
Post a Comment