Mida teha palgaturu-uuringu andmetega?

Regent's Park, London, september 2010

Üsna pea on käes september, mis toob lisaks kooliaasta algusele kaasa erinevate palgaturu-uuringute raportite valmimise. Personalijuhtide lauale jõuavad kokkuvõtted, mis annavad indikatsiooni palgaturul toimunud üldiste muudatuste kohta ning konkreetse ettevõtte palkade konkurentsivõime kohta. Mõnikord täidavad nimetatud raportid lihtsalt huvitava lugemismaterjali rolli, mis jääb peale esmast sirvimist eelkõige abimaterjaliks uute töötajate palgaläbirääkimistel. Teinekord aitavad palgaturu-uuringute kokkuvõtted aga korrastada palgasüsteemi ning hoida kokku ettevõtte palgakulusid. Kõik sõltub sellest, kui põhjalikult tegeletakse analüüsiga ning mida andmetest välja loetakse. Seega on aeg üle korrata, millele tuleks tähelepanu pöörata tasustamise analüüsil ning kuidas panna numbrid "rääkima".

Kuna kõigil on kogu aeg kiire ja tuleb teha valikuid, millega tegeleda ning millega mitte, tekib küsimus, kui palju on ikkagi tarvis tasustamise analüüsile aega kulutada. Kuna antud tegevus annab detailset informatsiooni organisatsiooni palgakulude kohta, toob välja anomaaliad palgamaksmise praktikates, mis tekitavad ettevõttele põhjendamatuid palgakulusid ja näitab, kas palgapoliitika vastab püstitatud eesmärkidele, siis oleks ilmselt mõistlik teemasse süveneda. Seda enam, et ilma analüüsita on keeruline prognoosida palgakulusid ja teha palgamuudatustega kaasnevaid otsuseid, rääkimata palgasüsteemi loomisest või muutmisest, mis nõuab korralikku analüüsil põhinevat sisendit. Ja lõpuks on tasustamine lihtsalt teema, millel inimestele meeldib filosofeerida. Kahjuks taandub see tihtipeale üksnes sellele, et keegi on kusagilt kuulnud, et teised ettevõtted maksavad rohkem (või vähem) ning sellisel juhul on analüüsist palju abi diskussiooni ja läbirääkimiste pidamiseks.

Tasustamise analüüsi teostmisel tuleb alustuseks läbi mõelda, mis on kõige olulisemad küsimused, millele on tarvis leida vastuseid. Stacey Carroll PayScale'ist pakub välja viis teemat, millele keskenduda:

• Palgasüsteemi ja palgavahemike konkurentsivõimelisus
• Ettevõtte palgapoliitika ja tipptegijate tasustamine
• Töötajate paiknemine palgavahemikes
• Positsioonide paiknemine palgavahemikes
• Võimalikud riskid ettevõtte jaoks

Palgasüsteemi analüüsi puhul tuleks vaadata põhipalga ja tulemustasude osakaalusid ja kogupaketti, et saada aru, kas ettevõtte tasupakett on konkurentsivõimeline. Palgavahemike puhul on oluline pöörata tähelepanu sellele, kas tulenevalt ettevõtte palgapoliitikast on palgavahemikud turuvõrdluses konkurentsivõimelised või on palgaturg liikunud üles. Sellisel juhul peaks ettevõte muutma ka palgavahemikke. Vastasel juhul võib olla tagajärjeks samasugune kurioosne lugu nagu juhtus kunagi minu Läti kolleegidel, kes tegid küll igati korraliku palgasüsteemi, kuid arvasid ilmselt, et see teenib neid ausalt vähemalt järgmised kümme aastat ning seetõttu ei pööranud nad paaril järgneval aastal oma palgasüsteemile vähimatki tähelepanu. Häda oli aga selles, et palgaturg kasvas kiiresti ning varsti ei olnud enam muul moel võimalik inimesi tööle saada, kui teha nendest kõigist direktorid, kuna antud palgavahemiku palkadega oli võimalik veel kandidaate leida.

Teine probleem palgavahemikega on selles, et mõnikord on tööde analüüsi käigus paigutatud mõned positsioonid valesse palgavahemikku, mis muudab üldpildi segaseks (nt mõned lihtsamad tööd on sattunud palgavahemikku, kus palgad on oluliselt kõrgemad, kui turg lihtsate tööde eest maksab). Sellisel juhul tuleks positsioonid liigutada õigesse palgavahemikku, mitte hakata palgavahemikku ennast muutma. Mõnikord aitab aga ka lihtsalt eraldi koefitsendi rakendamine teatud tööperede puhul. Näiteks IT valdkonna tööde puhul maksab turg kõrgemat tasu, kui ülejäänud sama keerukusastmega tööde puhul ning seetõttu on palgasüsteemi säilitamise eesmärgil mõistlikum rakendada nendele töödele teistsugust koefitsenti, mitte hakata palgavahemikku väga laiaks ajama.

Samuti on oluline otsustada, kas lähtuda ettevõtte sisemisest õiglusprintsiibist, palkade konkurentsivõimelisusest palgaturuga võrreldes või üritada leida vahepealset kompromisslahendust. Ettevõtte seisukohalt võivad mõned tööd olla palju olulisemad, kui palgaturg neid üldiselt näeb ning sellest tulenevalt võib ettevõte maksta antud tööde puhul kõrgemat tasu. Samas võib ettevõte lähtuda ka ainult palgaturu andmetest ning jätta sisemise õigluse tahaplaanile. Kompromisslahenduse näiteks sobib eelpool mainitud eraldi koefitsendi kehtestamine teatud tööde puhul, mis ettevõtte seisukohalt ei ole ehk nii olulised, kuid palgaturu andmetest lähtuvalt on nende tasud ettevõtte palgavahemikest kõrgemad ning seetõttu kehtestatakse neile ka eraldi koefitsent.

Tulles tipptegijate tasustamise juurde, siis siin on oluline analüüsida, kas ettevõte käitub vastavalt palgapoliitikale. Nt kui ettevõte rõhutab tulemusjuhtimist, siis kas ettevõtte palgapraktika toetab seda ka läbi tasustamise. Antud kriteeriumi väljaselgitamiseks sobib tipptegijate tasude võrdlus palgavahemike keskmistega - kas tipptegijate tasud on palgavahemike tipus, keskel või alumises otsas. Loomulikult ei pea kõik tipptegijad asuma oma tasudega palgavahemiku tipus. Mõned neist on võib-olla alles liikunud uuele ametikohale, teised värskelt liitunud ettevõttega ning see peegeldub ka nende tasudes. Küll aga on põhjust muretseda, kui tipptegijate tasud on palgavahemiku alumises otsas ja keskpäraste töötajate tasud millegipärast kõrgemal. Sellel võib olla nii ajaloolisi kui ettevõtte sisepoliitikast tulenevaid põhjusi, kuid antud olukord nõuab kindlasti korrigeerimist, kui ei taheta oma kõige tublimatest töötajatest ilma jääda.

Sellega jõuamegi sujuvalt töötajate paiknemiseni palgavahemikes. Et mahukas palgaandmestikus head ülevaadet saada, võiks alustada kõigi positsioonide üldise analüüsiga palgaturu võrdluses, seejärel vaadata kõiki positsioone igas palgavahemikus ning lõpuks kõiki töötajaid igas palgavahemikus. Taoline lähenemine annab hea lähtepunkti palgaturu-uuringu andmete tutvustamiseks, vajadusel palgasüsteemi muudatusettepanekute tegemiseks ning ka üldiste palgaotsuste tegemiseks. Samuti tulevad nimetatud analüüsi käigus välja töötajad, kelle tasud ületavad palgavahemiku maksimumi. Selliste juhtumite lahendamiseks peaks ettevõttel olema reeglid, millest lähtuda - kas külmutada nimetatud töötajate palgad seniks, kuni palgaturg järele jõuab, teha neile erand ning tõsta siiski põhipalka või jätta põhipalk muutmata, kuid teha ühekordne väljamakse palgatõusu summa piires (Eestis seda ei kasutata, kuid USA-s on see üsna levinud lahendus).

Positsioonide paiknemisel palgavahemikes tuleks analüüsida, kas mõne vahemiku või töö puhul ei ole tekkinud ohtu tasude kokkusurumiseks (pay compression), mis võib palgasüsteemi tasakaalust välja viia. Nimetatud riski ettevõtte-siseste põhjuste osas võib tuua välja järgmised probleemid - ületunnitöö, mille eest on tõstetud põhipalka; töötaja pikaajaline staaž ettevõttes; juhid vs juhid, kes teevad ka spetsialisti tööd ja saavad sellest tulenevalt kõrgemat tasu; jne. Väliste riskitegurite osas võib tuua näite, kus mõne töö puhul kasvavad tasud staaži lisandudes väga kiiresti, samas kui ettevõtte palgasüsteem näeb ette sujuvamat ja rahulikumat palgatõusu. Sellega kaasneb oht kaotada töötajaid teistele ettevõtetele, kes värbavad kandidaate n.-ö. õige turuhinnaga.

Jõudes lõpuks võimalike riskideni ettevõtte jaoks võib lisaks juba eelpool mainitud riskidele tuua välja veel ettevõtte-sisese ebavõrdsuse probleemi, mis võib tuleneda nii juhtidest kui üldistest hoiakutest ja eelarvamustest. Juhtide puhul võib olla probleemiks nende suhtumine tasustamisse, mille kohaselt peaks palka tõstma kõigil töötajatel (st kõigile natuke, ilma diferentseerimata). Teine äärmus on juhid, kelle arvates ei ole keegi palgatõusu ära teeninud. Kuna ettevõttes on tavaliselt rohkem juhte kui üks, tekitab selline käitumine üksuste vahel pingeid ning viib ka ebavõrdse tasustamiseni, kuna ühe üksuse tipptegijad võivad saada alamakstud ning selle tagajärjel ettevõttest lahkuda.

Omaette küsimus on ka ebavõrdne tasustamine lähtuvalt demograafilistest parameetritest (vanus, sugu, jms). Nimetatud probleem võib ettevõtte jaoks tuua kaasa juriidilise riski ning selle vältimiseks oleks mõistlik analüüsida tasusid ka demograafiliste parameetrite alusel. Loomulikult ei eelda keegi, et kõik saaksid ühesugust tasu, kuid tasustamisotsuseid peab olema võimalik põhjendada lähtuvalt objektiivsetest kriteeriumidest.

Kui kogu suur töö tasustamise analüüsi osas on tehtud, on aeg teha järeldused ja panna kokku soovitused juhtkonnale. Selle etapi käigus on mõistlik teha koostööd juhtidega ning küsida ka nende sisendit, kuna ainuüksi andmetele tuginedes võib mõnikord teha valesid järeldusi. Juhtide tagasisidet tuleb küll kõrgelt hinnata, kuid samas tuleb jääda teataval määral kriitiliseks, kuna mõnikord üritavad juhid oma eksimusi välja vabandada ning olukorda ilustada. Enne soovituste kokkupanemist tuleks üle kontrollida ka ettevõtte ärilised eesmärgid ja prioriteedid, kuna need on sisendiks palgapoliitikale, mis omakorda on aluseks palgasüsteemile.

Tulemuste esitlemisel on oluline vältida detailidesse takerdumist ning esitada oma ettepanekud lihtsalt ja arusaadavalt. Vaatamata sellele, et analüüsi käigus sai kogutud hulgaliselt materjali ning võib tekkida kiusatus kogu seda suurt teadmist juhtkonnaga jagada, tuleb silmas pidada, et kõik need numbrid ja graafikud võivad enamuse inimestest lihtsalt segadusse ajada. Samuti on oluline selgitada, miks teatud muudatusi on tarvis teha ning näidata ära ka muudatuste rahaline mõju (kui seda esitluses ei mainita, võib olla üsna kindel, et see küsimus kerkib hiljem üles).

Kokkuvõtteks võib öelda, et tasustamise analüüs võib olla küll ajamahukas, kuid kasu sellest tegevusest on ettevõtte seisukohast väga oluline. Nimetatud tegevus annab ühest küljest indikatsiooni selle kohta, kas palgapoliitika  täidab oma eesmärke ning teisest küljest hoiab ettevõtte palgakulusid kontrolli all ja maandab riske. Lisaks saavad ka kulutused palgaturu-uuringule õigustatud ning nimetatud raport leiab endale väärika rakenduse.

Generatsioon Y - müüdid ja tegelikkus

Viimasel ajal on ilmunud mitmeid artikleid, kus rõhutatakse noorema generatsiooni erinevusi ja kutsutakse tööandjaid üles tööd ümber korraldama ning generatsiooni Y ootusi arvesse võtma. Vastasel juhul ei olevat ettevõtted uue põlvkonna noortele tööandjana atraktiivsed. Nii näiteks kirjutab CNN artiklis "Millennials need fun, flexibility at work", et generatsioon Y eeldab paindlikkust, rohkem vaba aega ja kiiret edu karjääriredelil. Teine artikkel "How one CEO bends the rules to get the most out of millennials" kirjutab samal teemal ning mainib vajadust olla vastuvõtlik noorte kriitikale ning ettepanekutele. Kas selline erinevuste rõhutamine on aga õigustatud ning kas ühele generatsioonile peaks tõepoolest rakendama erikohtlemist?

Alustuseks sellest, kuidas erinevaid generatsioone defineeritakse. Ühe generatsiooni esindajateks loetakse inimesi, kes on sündinud kindlas ajavahemikus ning jagavad sarnaseid elukogemusi. Kuna enamus generatsioonide erinevustega seotud uuringuid on tehtud USA-s, peegeldavad generatsioonide kirjeldused eelkõige USA ajalugu ja kogemusi ning ei pruugi Euroopa ja Eesti kontekstis üks-ühele sobida. Samas on teatud järeldused üldistatavad laiemale populatsioonile ning seetõttu võib ka Eestis lähtuda USA-s välja töötatud klassifikatsioonist (nt väide, et majanduslikult rasketel aegadel üles kasvanud inimesed mõtlevad ja käituvad teisiti kui need, kes on kogenud majanduslikku küllust ja kasvuperioodi, kehtib igal pool).

Kuna generatsioonide erinevusi vaadeldakse enamasti organisatsiooni kontekstis, siis keskendutakse eelkõige tööealistele inimestele, kes kuuluvad peamiselt kolme generatsiooni - beebibuumerid, generatsioon X ja generatsioon Y:

• Beebibuumerid (sünd. 1946 - 1964) kasvasid üles erakordsete võimaluste ja progressi ajastul (nt televisiooni ja turunduse esilekerkimine) ning neid iseloomustavad tugev tööeetika ja optimism. Beebibuumerite kujunemist mõjutasid kodanikuõiguste ja naisõiguslaste liikumised, aga ka Vietnami sõda ning külm sõda.
• Generatsioon X (sünd. 1965 - 1977) jäi beebibuumerite varju ning kuna nende vanemad töötasid palju, olid nad tihti omapead, kasvades iseseisvateks ja ettevõtlikeks. Ajastut iseloomustasid MTV, AIDS, arvutid, Berliini Müüri langemine ja Pärsia Lahe sõda.
• Generatsioon Y ehk milleeniumi põlvkond (sünd. 1978 - 1990) esindab globaalseid maailmakodanikke, kes on kodus tehnoloogias, on orienteeritud uute asjade õppimisele ja tahavad kohe n.-ö. suuri asju tegema hakata. Nende arengut on mõjutanud sotsiaalvõrgustikud, multikulturalism, CNN ja 7/24 infovoog, aga ka vanemlik ülehoolitsus ja kõrged ootused oma karjääri ja saavutuste suhtes.

Kas erinevate generatsioonide ootused tööle ja elule on aga niivõrd erinevad, et nõuavad erikohtlemise rakendamist? Lähtudes Stephanie Fraser-Beekman'i esitlusest SHRM- i webinaril, ei ole see päris nii. Tegelikult tahavad kõik inimesed sarnaseid asju, kuid lihtsalt erineval määral - olla respekteeritud oma juhi ja kolleegide poolt, areneda ja teha karjääri, saada konkurentsivõimelist tasu, omada paindlikku tööaega ning võimalust saada ja anda tagasisidet. Sageli ei tulene generatsioonide-vaheline konflikt millestki muust, kui kommunikatsiooni vähesusest ning valedest eeldustest ja arusaamadest. Näiteks kui respekt ja lugupidamine tähendab vanema generatsiooni jaoks kuuletumist, siis noorem generatsioon peab lugupidamise all silmas oma arvamuse ärakuulamist ja võimalust osaleda aruteludes ning otsustusprotsessis.

Ka palju tähelepanu saanud väidetav lojaalsuse puudumine noorema generatsiooni töötajate hulgas ei ole seotud otseselt generatsiooni vaid ettevõtte kontekstiga - nooremad töötajad ei ole vanema generatsiooni esindajatest vähem lojaalsed. Kõigi töötajate puhul mängib suurt rolli motivatsioon ja pühendumus organisatsioonile, kuid noorema põlvkonna puhul lisandub siia suurel määral nooruslikku idealismi. Noorte jaoks on väga oluline, et ettevõtte väärtused ja kultuur oleksid kooskõlas nende endi väärtuste ja hoiakutega. Samuti pööravad nad suuremat tähelepanu keskkonnale ja heategevusprojektidele ning kui ettevõte nende ootustele ei vasta, siis hääletavad nad jalgadega ehk otsivad endale uue töö.

Mis puudutab tasu ja soodustusi, siis konkurentsivõimeline tasu on oluline kõigi jaoks. Põhiline erinevus seisneb selles, et vanem generatsioon on harjunud vähemalt USA-s väga palju töötama, samas kui noorem generatsioon ei taha kogu oma ärkvelolekuaega kontoris veeta. Noortele on oluline vaba aeg, mille nad saavad veeta oma sõpradega või hobidega tegeledes. Vanem generatsioon on samas valmis ületunnitasu nimel oma vaba aega ohverdama, kuna neil on tihtipeale kohustused pangalaenude ja liisingute näol ning ka pensioniplaan nõuab panustamist. Muud tingimused - paindlik tööaeg, ettevõtte asukoht, kolleegid ja arenguvõimalused - on olulised kõigi inimeste jaoks ning siin ei saa öelda, et noorem generatsioon väärtustaks nimetatud kriteeriumeid kuidagi rohkem. Vahe on lihtsalt selles, et noored on oma ootuste väljendamisel häälekamad.

Tehnoloogia on siiski üks valdkondadest, kus generatsioonide ootused ja harjumused võivad päris palju erineda. Näiteks generatsioon Y peab multitasking'ut ehk mitme asjaga samaaegselt tegelemist normaalseks ning nende jaoks on aktsepteeritav saata koosoleku ajal sõnumeid või vastata e-mailidele. Vanema generatsiooni jaoks on taoline käitumine aga lugupidamatuse näitaja, kuna nad eeldavad keskendumist ühele tegevusele. Samuti on generatsioon Y jaoks oluline käia kaasas tehnoloogia arenguga ning nad on valmis isegi töökohta vahetama, kui nende tööandja kasutab väga vanamoelisi töövahendeid. Vanem generatsioon seevastu ei igatse pidevaid tehnoloogilisi uuendusi ning kuni nende töövahendid on töökorras, ei kibele nad neid uuemate mudelite vastu välja vahetama.

Kokkuvõtteks võib öelda, et kindlasti ei saa teha üldistusi, et kõik generatsioon Y esindajad on tehnoloogiafriigid ning kõik vanema generatsiooni esindajad tahavad kangesti ületunde teha. Igasugused uuringud ja klassifikatsioonid baseeruvad tavaliselt üldistustel ning seetõttu on vale rõhutada ka generatsioonide-vahelisi erinevusi ja kohelda üht generatsiooni teistest erinevalt. Inimeste motivatsioon on individuaalne ning juhtide töö on välja selgitada, mis üht või teist konkreetset töötajat innustab, mitte luua süsteeme lähtuvalt vanusegrupist või mõnest muust sarnasest diskrimineerivast kriteeriumist. Samas on töö ümberkorraldamine paindlikkuse, töötajate arendamise ja kaasamise suunas igati tänuväärt mõte ning aitab kaasa kõigi generatsioonide esindajate motiveerimisel.

Kes vastutab organisatsiooni struktuuri ja ametikohtade disaini eest?

Organiseerunud kilpkonnad, Kirkland WA, juuni 2011

Lugedes Ann Bares'i postitust Who's in Charge of Work Design? Should it be HR?, milles ta räägib uuematest trendidest töökultuuri maailmas, tekkis mul samuti küsimus, et kes ikkagi vastutab selle eest, missuguseks kujunevad organisatsiooni struktuur ja selles olevad ametikohad? Kas jätta nii oluline küsimus juhtide lahendada, lähtuda juhtimisteadlaste teooriatest, toetuda personalijuhtide teadmistele-kogemustele või kombineerida kõike eelnevat? Kuna jagatud vastutus tähendab seda, et lõpptulemuse eest ei vastuta keegi, oleks oluline leida siiski konkreetne vastutaja.

Kui uskuda personalijuhtimise guru Dave Ulrich'i, on personalijuhi vastutusalas nii organisatsiooni arhitektuur kui muudatuste juhtimine - seega oleks loogiline vastus pealkirjas tõstatatud küsimusele, et loomulikult vastutavad antud valdkonna eest personalijuhid. Reaalsuses "joonistavad" struktuuripilte aga enamasti siiski juhid ning ka ametijuhendid tulevad rõhuvas enamuses keskastme juhtidelt, mis tähendab seda, et teooria ja praktika ei ole kooskõlas. Kas Dave Ulrich eksib või on tema ootused personalijuhtidele äkki liiga kõrged?

Üks põhjustest, miks antud teemat personalijuhtidele ei delegeerita, seisneb tihtipeale selles, et kahjuks ei ole personalijuhid ennast äriprotsessidega põhjalikult kurssi viinud ning seetõttu ei oska nad ka kogu ettevõtte struktuuri paika panna. Samas on Eesti ettevõtted enamuses nii väikesed, et neil ei ole keerulist ja komplitseeritud struktuuri tarvis. Pigem on struktuuride häda selles, et sageli tehakse neid lähtuvalt ettevõttes olevatest inimestest ja mitte protsessidest (nt kedagi tahetakse edutada ning seetõttu luuakse talle oma osakond). Teine äärmus on see, kui võetakse eeskujuks suurte rahvusvaheliste korporatsioonide ülikeeruline struktuur ning hakatakse sellest tulenevalt kõikvõimalikke udupeeneid ametikohti ja osakondi looma. Ka see lahendus ei tööta Eesti väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes eriti hästi, kuna ta tekitab mittevajalikke barjääre ja bürokraatiat. Sellest tulenevalt võiks antud teema Eestis üsna julgelt personali-juhtidele delegeerida. Muidugi eeldusel, et nad ennast äriprotsessidega kurssi viivad!

Mis puudutab ametikohtade disaini, siis kuigi üldjuhul peetakse ametijuhendite koostamist osakonnajuhatajate ülesandeks, võiks ka siin personalifunktsioon võtta juhtiva rolli. Antud ettepanekuga on juhid kindlasti ka nõus, kuna ametijuhendite koostamist vaadatakse tihti kui tüütut bürokraatiat. Loomulikult ei kahtle keegi selles, et osakonnajuhataja teab oma üksuse töid-tegemisi kõige paremini ning seetõttu eeldavad personalitöötajad tihtipeale, et nende roll on ametijuhendid üksnes kokku koguda, kuid suurepärase tulemuse saavutamiseks sellest ei piisa. Ametikohtade disain ja sisu on nimelt seotud väga paljude teiste valdkondadega alates värbamisest ja tasustamisest kuni töötajate motivatsioonini ning seetõttu ei saa ametijuhendeid koostada pealiskaudselt ja kampaania korras.

Näiteks värbamisel selgub nii mõnigi kord, et ametikoha vastutus ja nõuded on vastuolus - töö sisu on suhteliselt rutiinne ja lihtne, kuid ootused kandidaadile ülikõrged, mistõttu on vakantsi täitmine äärmiselt raskendatud. Selle põhjuseks võib olla juhi ebareaalne ootus, et mida nutikam ja kogenum kandidaat, seda lihtsam on teda juhtida ja tulemusi saavutada. Loomulikult ei vasta see tõele, kuna ülekvalifitseeritud kandidaadid kaotavad enamasti üsna kiiresti huvi liiga lihtsa töö ja piiratud vastutusvaldkonna vastu ning hakkavad tööturul ringi vaatama.

Samuti võivad ametikoha nõuded ja vastutus minna tasakaalust välja olukorras, kus ametijuhend koostatakse palgasüsteemi loomise käigus. Mõnikord üritavad juhid sellises situatsioonis kõrgete nõudmistega ametikoha palgataset tõsta (näiteks eeldatakse ametikohalt kõrgharidust ja pikaajalist töökogemust, kuigi tegelikkuses asuvad antud ametikohale tavaliselt tööle inimesed, kelle kogemus on pigem minimaalne ning haridustase ei mängi samuti erilist rolli). Juhul kui antud olukorras keegi juhti korrale ei kutsu, kannatab mitte ainult ametikohtade disain, vaid ka palgasüsteem, tekitades ettevõttele liigseid kulusid.

Võimalik on ka olukord, kus juht üritab ühe positsiooni värbamisega kõiki oma osakonnas lahendamata valdkondi katta ning paneb kokku n.-ö. ükssarviku profiili, millest kirjutab väga värvikalt Dan Walter oma postituses Defining Pay for a Compensation Unicorn. Sellist ametikohta, kuhu on korjatud kokku äärmiselt laia ampluaa ja erineva tasemega ülesanded, on loomulikult võimatu täita ning lõpuks jääb süüdi personaliosakond, kes ei saa värbamisega hakkama. Kui mingi ime läbi leitakse siiski kandidaat, kes taolisele ametikohale kvalifitseerub, on siiski suur oht, et tema motivatsioon hakkab üsna pea langema, kuna ta peab tegema läbisegi nii innovatiivseid, analüütilisi kui ka äärmiselt rutiinseid tegevusi.

Ann Bares mainib oma postituses hüperspetsialiseerumise trendi, millest kirjutavad HBR-i artiklis pikemalt Thomas W. Malone ja Robert J. Laubacher ning mis oli Ann'i postituse ajendiks. Hüperspetsialieerumine tähendab töö jagamist väiksemateks osadeks, mis delegeeritakse vastava valdkonna professionaalidele. Näiteks InnoCentive vahendab teadlasi, insenere ja tudengeid, kes pakuvad innovatiivseid lahendusi erinevate ettevõtete spetsiifilistele probleemidele, CastingWords pakub audiofailide transkriptsiooni, SamaSource andmete sisestamist ja kontrolli, jne. Taolised lahendused tähendavad madalamaid kulusid ning kiiremaid tulemusi, kuna rutiinsete tööde puhul kasutatakse odavamat tööjõudu ja keerukamate ülesannete puhul on eeliseks paljude erinevate lahenduste kogumine lühikese aja jooksul (nn crowdsourcing).

Lisaks eelnevatele näidetele võib mainida ka Pfizer'it, kus juurutati töötajate rutiinsetest ülesannetest vabastamiseks lahendus pfizerWorks. Antud lahendus võimaldab töötajatel delegeerida nt andmeanalüüsi, presentatsioonide koostamist, andmete sisestamist, jmt, et keskenduda keerulisematele tööülesannetele. Loomulikult jälgib Pfizer seejuures kulusid (enne tööde delegeerimist vaadatakse üle hinnapakkumine), kuid enamasti on nimetatud lahendus ettevõttele rahalises mõttes soodsam, kuna võimaldab kõrgepalgalistel spetsialistidel teha 20% - 40% enam sisulist tööd.

Kuidas hüperspetsialiseerumise trend aga organisatsiooni struktuuri ja ameti-kohtade disainiga haakub? Lühidalt öeldes, väga otseselt, kuna ta mõjutab töö korraldamist ja protsesse. Organisatsioon võib otsustada mõned tegevused tervenisti sisse tellida, teised crowdsource'ida ning kolmandad lihtsalt väikesteks osadeks jagada ning jupikaupa teha lasta. Kui esimene lahendus on juba üsna levinud, siis viimased kaks on pigem uudsed ja eeldavad põhjalikumat analüüsi. Ühest küljest tundub rutiinsete ülesannete ära delegeerimine ahvatlev, kuid teisest küljest ei maksa sellega ka liiale minna ning hakata n.-ö. liinitööd propageerima, kus iga inimene spetsialiseerub ainult äärmiselt kitsale lõigule, teadmata tervik-protsessist midagi.

Taoline lähenemine läheb otseselt vastuollu teise suure trendiga, milleks on oma töö tähenduse ja olulisuse tajumine, mis mõjutab suurel määral sisemist motivatsiooni. Kui inimene teeb ainult kitsast lõiku ega hooma suurt pilti, võib tal tekkida tunne, et temast ei sõltu eriti midagi ning milleks siis pingutada. Kenasti sõnastas antud hoiaku minu kunagine kolleeg, kes nimetas selle "mis nüüd mina, väike õlise ninaga mutrikeeraja" sündroomiks. :-) Seega, hüperspetsialiseerumisel on omad ohud ja riskid, millele tuleks tähelepanu pöörata, enne kui uut kuuma trendi uisapäisa juurutama hakata.

Kui ettevõtte juhid vaatavad põhiliselt finantsnumbreid, siis personalijuhtimise valdkond toetab ettevõtte tulemuste saavutamist eelkõige läbi töötajate arengu ja motivatsiooni. Sellest tulenevalt on väga oluline, et personalijuhid võtaksid vastutuse nii organisatsiooni struktuuri kui ametikohtade disaini eest, kuna need valdkonnad mõjutavad otseselt mõlemaid näitajaid.

Mida teeb aju puhkuse ajal?

Puhkav merilõvi Monterey's, mai 2011

Kuigi arvatakse, et puhkuse ajal aju puhkab, ei ole see alati nii. Juhul kui inimene läheb reisile või vahetab keskkonda, mõjub see ajule hoopiski stimuleerivalt, mis omakorda soodustab õppimist. Antud teemal kirjutab pikemalt Natalie Morera oma postituses Your Brain on Vacation, toetudes seejuures neuroteadlase Michael M. Merzenich'i uuringutele.

Michael M. Merzenich väidab, et mida vanemaks inimene saab, seda vähem pöörab ta tähelepanu detailidele ning seda enam muutub tema elu rutiinseks ning ette-arvatavaks. Seetõttu ei toimu hilisemas elus tihtipeale ka õppimist ning arengut, kuna igapäevase tegevuse käigus ei kerki esile üllatusmomente - inimene lülitab ennast lihtsalt autopiloodile ning teeb asju n.-ö. vanast rasvast. See seletab ka asjaolu, miks pikaajaline staaž ei taga alati paremaid teadmisi ja kõrgemat professionaalsust. Selleks et õppida, peab aju olema ergas, valmis kiirelt reageerima ning uusi teadmisi vastu võtma.

Merzenich võrdleb puhkusereisi lapsepõlve naasmisega. Sarnaselt võõrastele riikidele ja kommetele on laste jaoks paljud asjad esmakordsed ja põnevad ning nendest aru saamiseks tuleb uudsed momendid ajus läbi töötada. Antud tegevus tagab kiire õppimise ning seetõttu on lapseliku avatud hoiaku ja uudishimu säilitamine ka täiskasvanuna äärmiselt oluline. Kahjuks muutub aju erksaks ja aktiivseks vaid siis, kui ta puutub kokku millegi tõeliselt huvitava ja üllatavaga, mitte aga rutiinseid igapäevakohustusi täites. Seetõttu soovitataksegi aeg-ajalt muuta oma keskkonda, tegevust või otsida uusi väljakutseid, et meile meenuks, kui olulised on detailid, ning et me õpiks ja avastaks seeläbi uusi asju.

Sama teemat käsitleb ka Geoff Colvin raamatus Talent Is Overrated, millest olen ma oma varasemas postituses juba kirjutanud. Ta rõhutab, et professionaali erinevus asjaarmastajast seisneb selles, et professionaal ei muuda oma tegevust automaatseks, vaid on kogu aeg keskendunud ning ergas, valmis koheselt reageerima ning vajadusel oma tegevust korrigeerima. Colvin illustreerib antud argumenti näitega lauljatest - kui asjaarmastajate jaoks on lauluharjutus meeldiv vaheldus igapäevatööle, mille käigus lõõgastuda, siis professionaalsete lauljate jaoks on harjutamine ülimalt keskendunud tegevus, mille käigus jälgitakse iga detaili ning nüanssi. Seetõttu toimub professionaalide puhul areng, samas kui asjaarmastajate tase võib jääda aastateks samaks. See ei tähenda muidugi, et iga hobi ja harrastust peaks hakkama surmtõsiselt võtma, kuid oma igapäevatööga seotud arengut silmas pidades võiks sellest näitest nii mõndagi õppida.

Et mitte argipäevarutiini lõksu langeda, käisin ka mina mai lõpus uusi elamusi otsimas. Uusi riike me küll ei avastanud, kuid see-eest tutvusime mitmete väikeste (ja mõnede suuremate) linnade omapäraga ning nautisime ookeaniranniku erilist atmosfääri. Ma ei oska küll hinnata, kui palju antud reis minu aju stimuleeris, kuid kindlasti olid mu meeled rohkem avatud kõikvõimalikele detailidele ja üllatus-momentidele. Kellel tekkis nüüd nimetatud ettevõtmise vastu huvi, võib lugeda Eesti Ekspressis ilmunud ülevaadet ja ise järeldused teha.