Trendid tasustamises 2011 - mida oodata ja milleks valmistuda

Vaatamata sellele, et hetkel on maailmas palju ebakindlust - Euroopas valitseb valuutakriis, Põhja-Aafrikas ja Araabiamaades toimuvad poliitilised rahutused ning Jaapan võitleb läbi aegade kulukaima loodus- ja tuumakatastroofiga - on ülemaailmne majanduslangus vähemalt ametlikult läbi saanud. Sellega seoses toimub elavnemine tööturul ning ka tasustamise spetsialistidel on viimane aeg käised üles käärida ning asuda palgasüsteeme ja poliitikaid üle vaatama. Mis on toimumas Eestis, sellest oskavad kindlasti paremini rääkida Fontese konsultandid, kuid kuna mõned USA trendid on universaalsed, siis on otstarbekas tutvustada laiemalt ka neid.

Alustuseks sellest, mis toimus aastatel 2008 - 2010, et saada aru üldisest kontekstist. Ka USA-s viidi läbi koondamisi (üle 8 miljoni inimese kaotas töö), külmutati või vähendati palkasid (üle 50% ettevõtetest), palgatõus kuivas kokku ning alustavate töötajate tasud kukkusid paljude tööde lõikes. Aastal 2010 toimus väike korrektsioon paremuse suunas - paljudes ettevõtetes lõpetati palkade külmutamine, võrreldes 2009. aastaga toimus väike kasv palgafondi osas ning alustavate töötajate palga tase stabiliseerus. Vaatamata ettevõtete headele majandustulemustele tööturul aga loodetud mahus paranemist siiski ei toimunud.

Tulles järgnevate aastate ootuste juurde ning võttes luubi alla tasustamise aspekti, võib välja tuua 3 suuremat trendi (aluseks Doug Sayed'i ettekanne WorldatWork'i webinaril Compensation Trends: 2010 in Review, and What We Can Expect 2011):

1. Põhipalgafondi kasv jääb tagasihoidlikuks nii 2011. aastal kui ka tulevikus, kuna ettevõtted tahavad püsikulusid kontrolli all hoida;
2. Tulemustasufondid suurenevad, kuna ettevõtted liiguvad rohkem tulemustele orienteerituse suunas ning on valmis laiendama tulemustasusüsteeme rohkematele töötajate gruppidele;
3. Jätkuvalt väikeste põhipalga tõusude valguses muutub järjest olulisemaks tegelemine töötajate motivatsiooni, pühendumuse, tunnustamise, arendamise ja muude organisatsioonikultuuri elementidega.

Alustades põhipalgast võib loomulikult kinnitada, et põhipalk ise ei kao kuhugi, ent samas ei ole enamikes sektorites oodata ka suurt tõusu. Põhjuseks juba mainitud surve hoida püsikulud kontrolli all, nõrk tööturg (tööpuuduse kiiret vähenemist ei oodata ka USA-s) ning lisaks suur tõus tervishoiu- ja pensionisoodustuste kulude osas. Tõmmates paralleele Eestiga, võib öelda, et turu väiksus võib Eesti puhul palgatõusu oluliselt kiirendada, kuna majanduskasvu ja laienemise tingimustes tuleb üsna varsti puudus headest spetsialistidest ja juhtidest, tekitades sellega ettevõtetes kiusatuse alustada taas heade töötajate üleostmist. See võib lisaks inflatsioonile tuua kaasa probleemi, milleks on pay compression ehk palkade kokkusurumine väga väikesesse vahemikku. Kuna Eestis ei ole antud teemast väga palju räägitud, siis selgituseks nii palju, et pay compression tekib olukorras, kus näiteks uute ja juba kogenud töötajate palk on samal tasemel või alustavad uued töötajad isegi kõrgemalt palgatasemelt. Sellise olukorra võib põhjustada ettevõttes toimunud palkade külmutamine või vähendamine, mis on palgaturu trendidele jalgu jäänud ning loomulikult ei mõju see staažikate töötajate lojaalsusele hästi. Hea ja ülevaatliku postituse on selle kohta kirjutanud Margaret O'Hanlon, kes toob välja 6 hoiatussignaali, millele tähelepanu pöörata.

Tulles tulemustasude juurde, siis nagu juba mainitud, on ettevõtted valmis suurendama tulemustasufondi, kuna see on seotud otseselt ettevõtte tulemuse ja kasumiga. S.t. kui ettevõte teenib kasumit, tekib ka fond, millest tulemustasu maksta. Kasumi puudmisel või kahjumi korral saab ettevõte piirduda ainult põhipalga maksmisega, mis aitab hoida püsikulud kontrolli all. Tulemustasusüsteem aitab kaasa ettevõtte strateegia ja eesmärkide saavutamisele, samas kui põhipalk ei pruugi selles osas suurt panust anda. Küll  aga on õiglane ja konkurentsivõimeline põhipalk oluline töötajate voolavuse vähendamise seisukohalt. Palgastruktuuride väljatöötamisel on raskuskese liikunud sisemiselt õigluselt välisele konkurentsi-võimele, kuna sellest on üsna vähe kasu, kui ettevõtte siseselt on kõik tööd õiglaselt hinnatud ja paiknevad palgasüsteemis üksteise suhtes korrektselt, kuid ettevõtte palgatase jääb kõvasti alla palgaturu keskmise. Herzberg'i kahe faktori teooria kohaselt ei ole tasu küll motivatsioonitegur, kuid juhul kui inimesed on alamakstud, tekitab see nendes rahulolematust ja vähendab lojaalsust ettevõttele. Sellest tulenevalt on oluline tegeleda nii tulemustasusüsteemide kui põhipalgastruktuuri ülevaatamise ja arendamisega.

Jõudes lõpuks töötajate pühendumuse ja lojaalsuse juurde, võib öelde, et antud valdkond on muutunud äärmiselt oluliseks ja sellele pööratakse USA-s oluliselt enam tähelepanu. Eestis levinud töötajate rahulolu-uuringud on siin juba eilne päev, kuna ettevõtted teadvustavad, et rahulolev töötaja ei ole kaugeltki mitte veel pühendunud töötaja. Ka äärmiselt tulemustele orienteeritud organisatsiooni-kultuur rõhutab tulemusi ja pühendumust, kuna pühendunud töötajatel on kõrgem töömoraal, nad saavutavad paremaid tulemusi, on ettevõttele lojaalsemad ning avaldavad nii ettevõttele kui kaastöötajatele positiivset mõju. Sellest tulenevalt tegeldakse palju enam kogupaketi kvalitatiivsete elementidega (karjääri-planeerimine, koolitus ja arendamine, tunnustamine, erinevad soodustused, paindlik tööaeg, jms). Kui kasutada taolise lähenemise illustreerimiseks Maslow' vajaduste püramiidi, siis seostuvad põhipalk ja soodustused (tervishoid, pension) Maslow' püramiidi alumiste astmetega (füsioloogilised-, turvalisuse- ning kuuluvusvajadus), samas kui ülemistel tasemetel olevad tunnustus- ja eneseteostusvajadus on seotud tulemustasude, tunnustamise, arengu ja karjäärivõimalustega. Vaid kõigi kompenentide edukal kombineerimisel on võimalik saavutada suurepäraseid tulemusi ning töötajate pühendumust ja lojaalsust.

Kokkuvõtteks võib öelda, et raha on töötajatele küll endiselt väga oluline, kuid see ei taga töötajate lojaalsust ning pühendumust. Piiratud palgafonde arvesse võttes on tasustamise spetsialistidel ja juhtidel siin ka piiratud võimalused töötajate põhipalka olulisel määral tõsta. Sellest tulenevalt on oluline tegeleda senisest enam nii kompensatsioonipaketi kvalitatiivsete elementidega nagu töötajate tunnustamine, arendamine ja karjäärivõimaluste pakkumine kui ka tulemustasusüsteemide arendamisega.

Kui Sa ei tea, mida Sa tahad tasusüsteemiga saavutada, sobib iga lahendus.

Lugesin hiljuti Ann Bares'i blogipostitust tulemustasusüsteemide loomisest ja selgus, et ei ole midagi uut siin päikese all. Nii siin- kui sealpool Atlandi ookeani tehakse tasusüsteemide loomisel paraku täpselt samu vigu. Ja postituse pealkiri viitab loomulikult raamatule "Alice Imedemaal", kus Alice'i küsimuse peale, mis teed valida, vastas Irvik-Kass, et juhul kui Alice ei tea, kuhu ta minna tahab, ei ole sellel ju mitte mingit vahet.

Tasusüsteemide loomisel ei taha paljud juhid tõepoolest kulutada aega analüüsile, et aru saada, mis probleemi üldse lahendada püütakse või mis on väljapakutava tasusüsteemi eesmärgid. Selle asemel üritatakse võimalikult kiiresti midagi juurutada. Kas see on üldse vajalik, kooskõlas ettevõtte üldise strateegia ning palgapoliitikaga, on täiesti teisejärguline küsimus. Tihtipeale üritatakse selle varjus lihtsalt tulemustasusid sisse viia, kuigi puudub igasugune arusaam, kas nende järele on vajadust või kust selleks raha peaks tulema. Minu seni kõige ekstreemsem kogemus pärineb ühe rahvusvahelise ettevõtte juhtkonna esmaselt arutelult, kus oli plaanis kokku leppida palgapoliitika, palkade positsioneerimine (st, kus peaksid palgad turuvõrdluses paiknema), tasuelemendid ja muud esialgsed detailid. Koosoleku alguses selgus aga, et enamus juhtkonnast oli tulnud kohale ootuse ja lootusega, et kohe hakatakse konkreetseid palganumbreid arvutama. Jäi üsna segaseks, mille alusel ja kuidas nad seda teha kavatsesid, kuid neid ennast ei paistnud taolised pisiasjad vähimalgi määral häirivat.

Üksjagu probleeme on tasusüsteemide loomisel ka sellega, mis mõõdikuid kasutada, mille eest maksta põhipalka ning mille eest tulemustasu või kuidas siduda tasusüsteem ettevõtte eesmärkide, kultuuri ja väärtustega. Mõõdikute osas on juhtunud, et valitakse kriteeriumid, mille puhul ei sõltu tulemus niivõrd töötaja pingutusest kui välistest teguritest. Näiteks tulemustasu maksmine müügikäibe pealt võib tunduda küll hea ja lihtne lahendus, kuid toote hinna tõstmine suurendab müügikäivet automaatselt ning sellega koos kasvab ka tulemustasu. Töötaja ei pea sellisel juhul müügikäibe kasvatamiseks rohkem tööd tegema ja seetõttu ei oleks ka suurema tulemustasu maksmine vajalik. Kuna aga tasusüsteemis on mõõdikuks müügikäive, on ettevõte kohustatud seda tasude arvutamisel kasutama. Teine näide puudutab tulemustasusüsteemi, mis põhineb ettevõtte kasumi jagamisel töötajate vahel. Kui ettevõttel tekib näiteks vara müügist erakorraline kasum, mis ei ole töötajate tulemuslikkusega seotud, peab ettevõte arvestama tulemustasud siiski kogu kasumi pealt. Ka sellisel juhul ei ole töötaja pingutus ja tulemustasu suurus omavahel otseselt seotud.

Kui tulla nüüd selle juurde, mille eest saab töötaja põhipalka ja mille eest tuleks maksta tulemustasu, siis nii mõnelgi juhul on tekkinud tunne, et põhipalga saamiseks peaks piisama lihtsalt hommikul kohale ilmumisest. Kõik ülejäänu, mis puudutab millegi korrektset ja kvaliteetset ärategemist, kvalifitseerub tulemuslikuks tööks, mille eest tuleb maksta tulemustasu. Kusjuures tulemustasu mõõdikud võivad väga vabalt olla kirjas ametijuhendis, mis sätestab töötaja põhilised tööülesanded ja mille eest makstakse põhipalka. Kui juhile tundub, et töötaja ei saa oma tööle väärilist tasu, tuleks üle vaadata põhipalk, mitte hakata töötaja tasu kuidagi kunstlikult üles upitama. Samuti ei ole mõistlik maksta ühe asja ärategemise eest erineval ajahetkel mitut üksteist dubleerivat tulemustasu (näiteks projektipõhisele tulemustasule lisaks aastapreemiat). Tulemus ja tasu peaksid olema seotud ühekordselt ning paiknema võimalikult lähestikku. Seth Godin kirjutab oma blogis tabavalt, et lubades kolme-aastasele lapsele gümnaasiumi lõpuks uut autot vastutasuks selle eest, et ta lõpetaks otsekohe pöidla imemise, ei vii suure tõenäosusega oodatud tulemuseni. :-)

Jõudes lõpuks selleni, kuidas siduda tasusüsteem ettevõtte eesmärkide, kultuuri ja väärtustega, on kõige olulisem nõuanne see, et alustada tuleb väärtustest ja kultuurist ning mitte tasusüsteemist. Kas ettevõte väärtuste hulka kuulub tulemustele orienteeritus või rõhutakse rohkem meeskonnavaimule? Kas julgustatakse ettevõtlikkust või on esikohal turvaline ja järgiproovitud kvaliteet ning mitte viimane innovatsioon ja moeröögatus? Tulemustele orienteeritud kultuuri puhul on tulemustasu element loomulikult omal kohal, samas kui meeskonnavaimu toetab ilmselt rohkem sõbralik tööõhkkond ning ühisüritused. Juhul kui koostööd toetavas ettevõttes tahetakse tulemustasusüsteemi siiski juurutada, tuleks eelistada meeskondlikku tulemustasu individuaalsele, et rõhutada üksteise toetamist ja aitamist. Uue tasusüsteemi loomise probleemidest rääkisin ma põhjalikumalt konverentsil Palga Päev 2010, kus eelpool mainitud probleemid said üle vaadatud ning üks konkreetne näide müügimeeskonna tulemustasusüsteemist ka läbi arutatud.

Lõpetuseks rõhutaksin veelkord, et tasusüsteemi loomine on üsna keeruline tegevus ja nii nagu personalijuhid ei ürita turundus- või IT strateegiat teha, võiksid ka teiste valdkondade juhid jääda n.-ö. oma liistude juurde ning jätta tasusüsteemide loomise personalifunktsiooni südameasjaks. Mõnikord ei tee paha ka väliste konsultantide kaasamine, kuna kõrvaltvaataja näeb olukorda teise nurga alt ning juhib tähelepanu detailidele, mida seesolijad ei märka. Kõige olulisem on aga siiski see, et tegijatel oleks selge arusaam, mida tahetakse saavutada ning miks selline suur töö nagu tasusüsteemi loomine või muutmine üldse ette võetakse.

Arenguvestlused on surnud, elagu arenguvestlused!

Veebruarikuisel LWHRA sümpoosiumil The Transformative HR Leader jäi kõlama mõte, et mitmed senituntud ja laialt levinud inimeste juhtimise meetodid on oma aja ära elanud. Näiteks Beau Parnell väitis, et arenguvestlused on surnud ning ei ole mingit mõtet oma aega nende peale kulutada. Dr. John Sullivan omakorda viskas ajaloo prügikasti kompetentsimudelid, väites et nende väljatöötamine on äärmiselt aeganõudev ja eluiga niivõrd lühike, et kompetentsimudelite väljatöötamisele kulutatud aeg ja raha ei ole taolist pingutust väärt. Ja kuna isegi ajakirjas Director kutsusid konsultandid Kristel Jalak ja Kadri Kõiv üles arenguvestlusi reanimeerima, vihjates sellega, et arenguvestlustega on midagi tõsist lahti, tekkis tahtmine samuti sõna sekka öelda.

Alustuseks tuleb selgitada, et arenguvestluste sildi all peetakse tavaliselt mitut erinevat vestlust ja nendeks on arenguvestlus, tulemusvestlus ning mõningatel juhtudel ka palgavestlus. Kombinatsioon arengu- ja tulemusvestlusest tundub igati loogiline, kuna parandamist vajavate tulemuste korral tuleb ju ometi rääkida ka arenguvajadustest ning -võimalustest. Erinevalt eelpool mainitud ekspertidest arvan mina aga, et taoline lähenemine on endiselt üsna elujõuline, kuid seda muidugi ainult juhul, kui arenguvestlusi hästi teha. Kahjuks tuleb see hästi välja aga ainult vähestel ettevõtetel ja enamasti saavad hädad alguse viletsast tulemusjuhtimisest või puudulikust arusaamisest, mida antud kontseptsioon tähendab.

Tulemusjuhtimine on kogu organisatsiooni hõlmav protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, mis sisaldab eesmärgistamist, tagasisidestamist, vajadusel tegevuste korrigeerimist, kokkuvõtete tegemist ning uute eesmärkide püstitamist. Kuna eesmärgistamise ajaline horisont on tavaliselt aasta, siis on selge, et kogu tsükkel, mis puudutab tagasiside andmist ja tegevuste korrigeerimist, ei saa taanduda ainult kord aastas peetavale arenguvestlusele, vaid see peab toimuma regulaarselt. Kui juhtidele seda meelde tuletada, on nende tavapärane vastus "aga ma räägin oma alluvatega pidevalt". See võib isegi tõsi olla, kuid küsimus on selles, mida taoliste vestluste käigus arutatakse - on selleks nädalavahetuse plaanid või mõni käimasolev projekt.

Teinekord võidakse isegi üsna kindlalt arenguvestluste meetodisse uskuda, kuid lastakse juhid ilma koolituse ja ettevalmistuseta arenguvestlusi pidama ning pärast tuleb tagajärgi päris pikalt ravida. Kõik meist ei ole lihtsalt loomulikust intelligentsist andekad mõõdetavaid eesmärke püstitama või tagasisidet andma, rääkimata inimlikust nõrkusest püüda olla kõigile meelepärane, mis raskendab konstruktiivse tagasiside andmist. Veel üks levinud põhjusi, miks arenguvestlused ebaõnnestuvad, on antud meetodi laiendamine töötajate gruppidele, kus selline lähenemine tõepoolest ei tööta. Näiteks rutiinsete tööde puhul on väga raske rääkida individuaalsetest eesmärkidest ja arengust ning selliste töötajate gruppide puhul toimiks Kristel Jalak'a ja Kadri Kõiv'u poolt pakutud juhendamissüsteem või fookusgrupp ilmselt tõesti paremini.

Huvitava lähenemisega arenguvestluste teemale on välja tulnud Cynthia Shapiro, kes väidab oma raamatus Corporate Confidential, et arenguvestlus ei olegi üldse tagasiside andmise koht! Tema väitel saavad paljud probleemid alguse sellest, et juhid näevad arenguvestlustes suurt, tõsist ja formaalset sündmust, mille jaoks tuleb aasta otsa fakte koguda. See annab juhtidele hea vabanduse tagasiside andmist edasi lükata ja selle asemel, et parandamist vajavat käitumist koheselt korrigeerida, oodatakse sellega aasta suursündmuse ehk arenguvestluseni. Ning siis tunneb juht äkitselt vajadust anda töötajatele tagasisidet iga teda häiriva detaili kohta. Selline käitumine ajab töötaja loomulikult segadusse, kuna ta satub silmitsi probleemidega, millele pole kunagi varem tähelepanu pööratud. Cynthia Shapiro võrdleb arenguvestlust, kus töötajale pannakse vastutus käitumise eest, mida pole varem arutatud, olukorraga, kus parkimistrahv määratakse kohas, kuhu alles järgmisel päeval paigaldatakse parkimist keelav liiklusmärk. Selline käitumine on ebaõiglane ning seab ohtu töötaja ning juhi vahel tekkinud usaldussuhte.

Selle asemel et koondada inimeste arendamine kokku ühte ametlikus vormis toimuvasse arenguvestlusse, mis on töötaja jaoks selgelt liiga intensiivne ning hirmutav, tuleks inimesi arendada iga päev. Pideva arengu tagamiseks peab tulemuslik tagasiside olema võimalikult regulaarne ja spetsiifiline, et töötaja teaks igal ajahetkel, mis on talle pandud ootused, mis on läinud hästi ja/või mille kallal on tarvis tööd teha. See tähendab ühtlasi seda, et lisaks konstruktiivsele tagasisidele tuleb jagada ka tunnustust. Cynthia Shapiro arvates on ideaalne arenguvestlus selline, kus töötaja võib peale arenguvestlust öelda "jah, sellest kõigest oleme me varem juba rääkinud". Ebameeldivate üllatuste vältimine arenguvestluse käigus toetab usaldussuhte loomist, mis on eduka koostöö üks olulisemaid eeldusi ning seetõttu soovitaks juhtidele taolist lähenemist soojalt.

Mida selle pika jutu kokkuvõtteks öelda? Kuna paljudes organisatsioonides on sisse viidud tulemusjuhtimine, mis on omakorda seotud tulemustasusüsteemiga, ei näe ma arenguvestlustele hetkel alternatiivi. Kõik meetodid võib loomulikult surnuks tunnistada, aga kuni uusi ja paremaid pole asemele leiutatud, tuleb ilmselt olemasolevatega leppida. Seda enam, et küsimus ei olegi ju niivõrd arenguvestluste elujõulisuses ja eluõiguses, vaid pigem selles, kuidas tagada inimeste juhtimise meetodite õige ja tulemuslik kasutamine.

Projekt "Talendid koju" - edulugu või läbikukkumine?

Kuna viimasel ajal on projektist "Talendid koju" ilmunud pigem negatiivseid arvamuslugusid (viimati Päevalehes), siis üritasin aru saada, kas tegemist on tavapärase uue initsiatiivi mahategemisega või on antud projekti puhul tegemist tõepoolest läbikukkumisega. Teema on mulle seda enam huvipakkuv, et kodus diivanil lesib õhtuti samuti üks kodumaale kaduma läinud tarkvarainsenerist talent, kes vaatamata enam kui 10 aastat Eestist eemalolekule ei näita üles veel vähimatki huvi tagasipöördumise vastu.

Alustuseks jäi mulle antud projekti puhul natuke segaseks, keda ikkagi talentide all silmas peetakse. Septembris 2010 Talendid Koju portaalis ilmunud kirjutises kutsutakse üles endast märku andma inimestel, kes õpivad välismaal või teavad kedagi, kes õpib välismaal. Antud definitsiooni kohaselt on talendid ainult välismaal hariduse omandanud isikud. Kõik need tublid inimesed, kes on Eestis hariduse omandanud ning alles seejärel Maarjamaa tolmu jalgadelt pühkinud (arstid, noorteadlased, tarkvarainsenerid, jne), ei ole seda aga mitte! Sellega jäeti esimese hooga kõrvale päris suur hulk välismaal resideeruvatest kodanikest. Õnneks ei ole ükski projekt aga n.-ö. kivisse raiutud ja veebruaris 2011 ajakirjas Director ilmunud artiklis "Mis on saanud projektist "Talendid koju"?" selgub, et projekti eestvedajad on laiendanud sihtgruppi välismaal õppivatele ja töötavatele Eestist pärit inimestele. See kõlab juba mõistlikumalt, kuna välismaal omandatud töökogemus ei jää välismaal saadud haridusele küll kuidagi alla.

Kui definitsioon on nüüdseks selgemaks saanud, siis jõuame küsimuse juurde, miks peaksid talendid koju tulema. Teoorias kõlab kõik väga kenasti - ettevõtted vajavad kõrge kvalifikatsiooniga tööjõudu ning välismaal õppivad noored vajavad töö- või praktikakohti. Noorte õppurite puhul võib kojutulek olla tõepoolest ahvatlev, kuna Eestis saavad nad oma karjääri alustada ilmselt natuke kõrgemalt tasemelt. Kui jõuda aga palgaküsimuseni, siis tean ma nii mõndagi välismaal õppinud noort, kes kohalikku palganumbrit kuuldes kiirelt ümber mõtlesid või pärast lühiajalist Eestis töötamist tagasi välismaale siirdusid. Välismaal töökogemuse omandanud inimeste puhul on asi ilmselt veelgi keerulisem - lisaks kõrgemale palganumbrile ollakse harjunud parema töökultuuri ning kvaliteetsemate tööprotsesside ja -vahenditega. Tulles tagasi koju võib kohalik töökultuur ja -õhkkond osutuda piiravaks ning aegunuks ning see kõik ei mõju motivatsioonile paraku hästi.

Vaataks nüüd üle ka selle, mida talentidele pakutakse. Tuleb tunnistada, et seda ei ole just palju. Kui CV-Online'is oli esmaspäevase seisuga tööpakkumisi 1516, siis Talendid Koju portaalis oli samal ajal üleval 16 tööpakkumist. Tekib küsimus, kas nii väheste tööpakkumiste jaoks oli ikka tõepoolest tarvis eraldi lahendust looma hakata, kui selle asemel oleks võinud teha koostööd mõne olemasoleva värbamisportaaliga. Seda enam, et Talendid Koju portaalis olevad ettevõtted kasutavad personaliotsinguks endiselt pigem CV-Online'i või enda kodulehekülge (nt Skype'i Eestile suunatud tööpakkumisi oli esmaspäeval Skype'i kodulehel üleval 12, CV-Online'is 6 ja Talendid Koju portaalis 0!). Nii väike tööpakkumiste arv Talendid Koju veebilehel ei julgusta minu arvates küll ühtegi talenti põhjalikumalt tagasitulekut kaaluma, sest nõudlus ju praktiliselt puudub! Suunates kõik huvilised antud portaali võidakse teha hoopiski karuteene võimalikele tagasipöörduvatele talentidele, kuna nad ei leia sealt esmapilgul just palju, mille hulgast valida ning võivad seetõttu oma plaanidest Eestisse tagasi pöörduda pigem loobuda.

Kokkuvõtteks tuleb kahjuks nentida, et taheti parimat, aga välja kukkus nagu alati. Tundub, et projekti eestvedajad sattusid oma ideest suurde vaimustusse ning unustasid kliendi (ehk siis talendi) ootused-vajadused ära. "Kellade ja viledega" portaali arendamise asemel oleks võinud analüüsida, kus on kõige rohkem talenti huvitavat informatsiooni ehk tööpakkumisi juba olemas ning ehitada turundus- ja reklaamikampaania üles sellest lähtuvalt. Mõned postitused portaali blogis või lennupiletite sooduspakkumine ei too paraku kedagi koju, kui kõige olulisem osa sisust, s.t. ahvatlevad tööpakkumised, puuduvad.

Ja et kogu loole joon alla tõmmata, tuleb tunnistada, et koodiahv ehk kodustatud volask eelistab tagasipöördumisele endiselt oma praegust põnevaid väljakutseid pakkuvat tööd ja kvaliteetset elukeskkonda ning seda vaatamata faktile, et oma erialal oleks tal ka Eestis tööpakkumisi piisavalt.

Talent diivanil ehk koodiahv oma naturaalses elukeskkonnas :-)

Innovatsioonist ja tootlikkusest

Kuna tootlikkuse ja innovatsiooni teema on viimasel ajal väga aktuaalne, siis võtan sellel teemal taaskord sõna. Miks peaks neid kahte n.-ö. ühte patta panema? Väidetavalt on innovatiivsete ettevõtete tootlikkus keskmiste ettevõtete omast mitmeid kordi suurem. Dr. John Sullivan'i andmeid kasutades võib välja tuua, et Apple'i käive töötaja kohta on ligi 8 korda kõrgem kui sektori keskmine, vastavalt siis $ 1,631,000 versus $ 208,000 (2010. aasta andmed). Kuna kõigil ettevõtetel ei ole raha maailma parima ja innovatiivseima tootearendusmeeskonna palkamiseks, siis mida saaksid ülejäänud ettevõtted olukorra parandamiseks ette võtta? Alustada võiks analüüsist, mille taha innovatsioon jääb - on see ideede puudus, probleemid ideede juurutamisel või ettevõttes levinud mõtteviis.

Kõige suuremaks probleemiks võib pidada aegunud mõtteviisi, kuna see on seotud ettevõtte kultuuriga ning kultuuri muutmine on aeganõudev ja keeruline. Taolist mõtteviisi on kerge ära tunda - väide "seda on alati nii tehtud" on kõige kindlam indikaator, et  tegemist ei ole just kõige innovatiivsema mõttelaadiga ettevõttega. See meenutab Eesti koolide kehalise kasvatuse õppekava, kus veel tänapäevalgi hinnatakse üle kitse hüppamist ja poomikava, kuna vastavad harjutused on programmis olnud juba aastakümneid. Selliste NL-aegsete igandite koht peaks ju ometi olema ajaloo prügikastis ja mitte 21. sajandi koolis! Järjekorras oma hüppe ootamine ei ole kindlasti mitte kehaline tegevus ega innusta kedagi sporti tegema. Ma usun, et Andrus Kivirähk'i suurepärane lasteraamat "Sirli, Siim ja saladused" peab silmas just taolisi harjutusi, kui Siimu ja Sirli ema oma unistustes printsessina kurja võimlemisõpetajat vangikongis hoiab. :-)

Kui probleemiks on ideede puudus ettevõtte sees, võiks alustuseks mõelda, kas kõik väärt ideed üldse jõuavad otsustajateni või jäävad nad organisatsioonis kuhugi toppama. Samuti võiks oma otsinguid laiendada ettevõttest väljapoole. Morten T. Hansen ja Julian Birkinshaw kirjeldavad Harvard Business Review artiklis "The Innovation Value Chain" raamistikku, mis hõlmab ideede kogumist nii üksuse siseselt, üksuste-üleselt kui väljastpoolt ettevõtet. Hea näitena võib tuua ettevõtte Procter & Gamble lahendust P&G Connect + Develop, kus inimesed saavad sisestada oma lahendusi P&G poolt püstitatud probleemidele või saata täiesti uusi ja innovatiivseid ideid. Tänu taolisele raamistikule on P&G sõlminud enam kui 1000 kokkulepet innovatsioonipartneritega üle kogu maailma. Eesti ettevõtetel on võimalik taodelda EAS-ist ka innovatsiooniosakuid, mis on mõeldud koostööks kõrgkoolide, katselabori või intellektuaalomandi ekspertidega. Miks mitte lasta tudengitel või ekspertidel ajusid ragistada ning uute ja värskete lahendustega välja tulla? Kasu taolisest ettevõtmisest oleks kõigil osapooltel - ettevõtted saaksid oma probleemidele lahenduse, üliõpilased saaksid praktilise kogemuse ning tulevikus võiks mõnest sellisest pojektist saada alguse isegi pikaajaline ja viljakas (koos)töösuhe. 

Kolmandaks takistuseks on probleemid ideede juurutamisega. Ettevõttes võib olla küll palju häid ideid, kuid niikaua kuni nendest ükski ellu ei rakendu, ei ole ettevõttel õhus hõljuvast innovaatilisusest just palju kasu. Tihti kurdetakse, et igapäevatöö kõrvalt pole aega uusi asju välja arendada ning juurutada, mis on paljudel juhtudel paraku tõsi. Siin võiks taaskord mõelda P&G Connect + Develop tüüpi lahendusele, kuid seekord väiksemas mahus, st ettevõtte-siseseks kasutamiseks. Ei ole ilmselt väga keeruline koostada ülevaatlik projektide portfoolio lahendamist vajavatest probleemidest koos ülesande püstitusega ning lisada protseduur, kuidas huvi korral endast märku anda. Igas ettevõttes leidub kindlasti aktiivseid inimesi, kes tahaksid oma igapäevatöö kõrvalt midagi uut ja põnevat teha, oma võimeid proovile panna, oskusi arendada või mõnel teisel erialal õpitud oskusi demonstreerida. See annaks võimaluse leida ettevõtte sees uusi talente, pakkuda olemasolevatele talentidele arenguvõimalusi ning ühtlasi lahendada ära ettevõtte ees seisvad väljakutsed.

Lisaks projektide portfoolio raamistiku rakendamisele võiks mõelda ka töökorralduslikule poolele. Näiteks ettevõte 3M võimaldab oma töötajatel  tegeleda tööajast 15% uuenduslike ideedega ning Google'is on see osakaal isegi 20%. Austraalia tarkvaraarenduse ettevõte Atlassian on sisse viinud n.-ö. Fedex päevad, mis tähendab seda, et töötajad asuvad neljapäeva pärastlõunal uuenduslike ideede lahendamise kallale ning presenteerivad reede pärastlõunal algaval üldkoosolekul tulemusi. Kuna tulemus tuleb saavutada üleöö, siis sellest ka nimetus "Fedex päev".

Kuidas on aga tootlikkus kõige sellega seotud? Loomulikult kõige otsesemalt - uuenduslik mõtteviis ja organisatsioonikultuur, suurema hulga ideede ja inimeste kaasamine probleemide lahendamisel ning aktiivsetele inimestele uute võimaluste pakkumine tõstab kõik mitte ainult tootlikkust vaid ka motivatsiooni ning motiveeritud inimesed on alati efektiivsemad ja pühendunumad.

Albert Einstein Memorial, Washington D.C.

Tahtejõust, motivatsioonist ja meisterlikkusest

Kui paljudel meist on tahtejõudu tõusta nädalavahetusel varem kui tavalisel tööpäeval? Minu puhul ei saa hetkel muidugi rääkida tavalisest tööpäevast, kuna sabbatical tähendab seda, et inimene võtab tööelust pausi. Kuid ma usun, et ka sabbatical'i puhul vaatavad inimesed nädalalõppu kui puhkepäevi. Niisiis, mis on see, mis ajab kedagi laupäeva hommikul kell kaheksa (või veelgi varem) voodist välja?!

Minu puhul on selleks võimalus minna mägedesse matkama. Ma ei pea siinkohal silmas küll osariigi kõrgeimat mäge Mt Rainier'i, aga ilmselt ei ole ma siis piisavalt "peast sportlane". :-) Ei saa muidugi öelda, et ainuüksi mõte matkamisest viskab mind nädalavahetuse hommikul nagu vedruga voodist välja. Mõnikord kulub ärkamiseks üksjagu pahurat torisemist ja suur tass kohvi, aga pikkamööda jõuab siiski kohale, et ees on ootamas äraütlemata tore seiklus. Rääkimata sellest, et nii vara ärgates ja kohe aktiivselt tegutsema hakates muutub päev palju pikemaks. Selles mõttes on enda varahommikune tahtejõuga voodist väljaajamine väga tänuväärne saavutus.

Lisaks on mägedesse mineku puhul tegemist peaaegu alati uue elamusega. Ja seda isegi tuttava matkaraja puhul. Näiteks mõnikord selgub kohale jõudes, et mägedes on vahepeal lumi maha sadanud ja siis tuleb tükk aega ennast motiveerida, et soojast autost välja kargesse hommikusse astuda. Sportimine peaks ju olema mõnus, nii et tahaks seda ka peale ühekordset pingutust uuesti ette võtta. Selles mõttes nõuab taoline ootamatu üllatus aeg-ajalt tahtejõudu ja enese motiveerimist, et lumisele matkarajale astuda, kuigi matkamine mulle ju ometi väga meeldib! Õnneks ei luba uhkus ja põikpäisus alustatud ettevõtmist pooleli jätta ja nii ei ole parkimisplatsilt tagasi pööramist seni veel ette tulnud.

Miks peaks inimene ennast aga varahommikuse tõusmise ja väsitava mäest üles-alla vantsimisega piinama? Aga ikka selleks, et olla suvel valmis veelgi kõrgemaid tippe vallutama, kust avanevad suurepärased vaated. Ilma korraliku ettevalmistuse ja treeninguta oleks see lihtsalt piin ja vaev (olen seda omal nahal järele proovinud ja kogu teekond tippu oli üks suur kannatuste rada).

Tiger Mountain, WA, 05. märts 2011

Tulles matkamise juurest töö ja karjääri valdkonda, millega tahtejõudu, motivatsiooni ja meisterlikkust eelkõige seostatakse, tooksin näite Daniel H. Pink'i raamatust "Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us", milles ta arutleb selle üle, mis kriteeriumid ennustavad tegevuse edukust - on nendeks intelligentsus, talent või midagi muud. Toetudes psühholoog Anders Ericsson'i ja sotsioloog Daniel Chambliss'i uuringutele väidab D. Pink, et kõige paremini ennustab tulevast edu ning meisterlikkust sihikindlus ja visadus - ehk seesama tahtejõud ja sisemine motivatsioon, millest alguses juttu oli. Kuid siinkohal ei pea lugupeetud teadlased silmas mitte ühekordset lühiajalist pingutust, vaid tsiteerides A. Ericsson'i: "Mitmed karakteristikud, mida kunagi usuti peegeldavat kaasasündinud talenti, on tegelikult minimaalselt 10 aasta pikkuse intensiivse harjutamise tulemus." A. Ericsson on ka HBR'is ilmunud sama-teemalise artikli "The Making of an Expert" üks kaasautoritest ning soovitan soojalt kõigil, kes pürgivad omal alal meisterlikkuse poole, seda artiklit lugeda.

Kahjuks on tänapäeval hoopis enam levinud arvamus, et töö saab selgeks palju kiiremini. Olen ise olnud tunnistajaks nooremprogrammeerijate kurtmisele stiilis - pool aastat on juba töötatud, üks projekt on lõpule viidud ning nüüd on saabunud motivatsioonikriis, kuna kõik on selge ja uued väljakutsed puuduvad. Tule taevas appi, tahaks selle peale öelda! Ehkki ka ajakirja Director artiklis "Kuidas olla igas asjas parim?" tsiteeritud HBR'i blogija Tony Schwartz väidab, et mis tahes alal edu saavutamiseks kulub vaid umbes 10 000 tundi (ehk natuke rohkem kui aasta ja mitte 10 aastat) sihipärast tööd, ei leidnud ma Tony Schwartz'i postitusest antud väitele ühtegi teaduslikku kinnitust. Küll aga on maailmas tunnustatud tulemuslikkuse uurimise ekspert A. Ericsson teinud oma väidete tõestamiseks mitmeid põhjapanevaid uuringuid. Seetõttu kaldungi ma toetama pigem Anders Ericsson'i kui Tony Schwartz'i.

Kes aga raamatute ja artiklite lugemisest suurt ei hooli, nendel soovitan antud teemal minna vaatama selle aasta Oscar'i võidufilmi "The King's Speech", mis demonstreerib samuti tahtejõu, motivatsiooni ja pühendunud harjutamise olulisust tulemuste saavutamisel. Lisaks on tegemist kaasahaarava ja liigutava loo ning suurepäraste rollitäitmistega. Ning lõpetuseks veelkord matkamisest. Minu väike nädalalõpu hobi ei tee minust veel meisterlikku mägironijat, kuid kindlasti muudab regulaarne harjutamine sel suvel mägedes matkamise palju nauditavamaks.

21.sajandi töökultuur - tulemused esikohale, lõpp kellast-kellani töölkäimisele!

Eelmises postituses sai mainitud ROWE (Results-Only Work Environment) töökultuuri ning sellest teemast ongi plaanis nüüd pikemalt kirjutada. Seda enam, et kogu Eesti otsib viimasel ajal hoolega võimalusi tootlikkuse tõstmiseks nagu Pipi otsis spunki ning ROWE tundub olevat sellele probleemile just õige lahendus. Kes tahab teemaga veelgi põhjalikumalt tutvuda, võiks lugeda Cali Ressler'i ja Jody Thompson'i raamatut "Why Work Sucks And How to Fix It". Mis on antud raamatu autorite arvates siis tööga valesti ning mida on tarvis parandada?

Alustuseks tuleb täpsustada, et autorite taust on seotud korporatiivse Ameerikaga ning sellest tulenevalt on nii mitmedki raamatus toodud näited vähemalt Baltikumi ja Skandinaavia töökultuurist tulnud inimesele natuke ekstreemsed. Samas on aga ka mitmeid näiteid, mis tulevad väga tuttavad ette. Näiteks müüt "aeg + füüsiline kohalolek = tulemused" ei vasta tõele ilmselt mitte üheski riigis. Antud valemiga võib mõnel juhul saavutada küll teatud tulemuse, kuid enamasti produtseerib taoline kombinatsioon pigem "tagumiktunde". Või siis väide, et paindlik tööaeg tekitab probleeme tulemuste saavutamisega ning kui anda inimestele kontroll enda tööaja üle, kasutavad nad seda kurjasti ära. Või et parim koostöö saab toimuda ainult näost-näkku suhtluse abil ning seetõttu peavad kõik inimesed olema samaaegselt koos ühes kontoris. Näiteid võib tuua lõputult, aga see ei ole eesmärk omaette.

Pigem oleks oluline tutvustada ROWE kultuuri ja selle eeliseid tänapäeva kiiresti muutuvas keskkonnas. ROWE definitsioon kõlab järgmiselt: iga inimene on vaba tegema mida iganes ta tahab, millal iganes ta tahab, nii kaua kuni tema töö saab tehtud. Arvatavasti tekitaks nimetatud definitsioon juhtides vähem vastupanu, kui alustada sellest, et tulemused on esmatähtsad ja alles seejärel mainida, et viis, kuidas neid saavutada, ei ole oluline. Kuid see ei muuda loomulikult ROWE-i sisu. Tähtis on meelde jätta ka see, et paindlik tööaeg, töö - elu tasakaal, koosolekutevaba reede, vms juurutamine muudab mingil määral küll töö tegemise viisi, kuid ROWE-i eesmärk on ambitsioonikam - nimelt muuta kogu eluviisi ning anda inimestele tagasi kontroll enda elu üle.

ROWE-i kõige suuremaks erinevuseks seniste paindlike lahendustega võrreldes ongi just see, et inimesed ei pea enam luba küsima hiljem tulemiseks, varem lahkumiseks või kodus töötamiseks, vaid see on nende endi otsustada, kus ning millal nad kõige efektiivsemalt töötavad. Väga oluline on ka kokkulepe, et inimeste valikuid ei kritiseerita, kuna vastasel juhul ei julgeks ju keegi teistest erinevat töögraafikut juurutama hakata. Samuti on eelduseks, et inimesed võtavad vastutuse oma eesmärkide saavutamise eest. Töö ei ole enam koht, kuhu minnakse, vaid tegevus, mida tehakse ning millel on kindlad eesmärgid ja oodatavad tulemused. Loomulikult ei pruugi see kõigile sobida ning seetõttu ei pane keegi ka pahaks, kui mõned inimesed jätkavad kellast-kellani töölkäimist, kui see neile rohkem meeldib. Oluline on seejuures fakt, et nad teevad antud valiku ise. ROWE kultuuri juurutamine ettevõttes Best Buy tõi kaasa küll mittevabatahtlike lahkumiste kasvu, kuid vabatahtlik voolavus vähenes oluliselt. Pannes need kaks asja kokku, saab selgeks, et ettevõte parandas talentide hoidmist ning keskendus senisest enam tulemusjuhtimisele, tõstes lisaks veel ka ettevõtte tootlikkust 35%. Suurepärane tulemus!

Lisaks vabale töögraafikule on ROWE kultuuris koosolekutel osalemine vabatahtlik. St kui koosoleku algataja ei suuda ära põhjendada, miks antud koosolekul osalemine on vajalik, siis on inimeste endi otsustada, kas nad tahavad oma aega sel viisil kulutada või piirduvad nad sisendmaterjali saatmisega, osalevad ainult osaliselt või loobuvad täielikult. Kõigile on ju ilmselt tuttav tunne, et kõik koosolekud ei ole kaugeltki mitte lisandväärtust andvad ning mõned tunduvad lausa tüütu ajaraiskamisena. Selle kohta ütles oma TED Talks ettekandes "Why Work Doesn't Happen At Work"  üsna tabavalt ka Jason Fried, kes väitis, et M&M-s (ehk siis Managers and Meetings) on töötegemise suurimad segajad ning et suurim kingitus ettevõtte poolt oma töötajatele oleks võimaldada neile pool päeva segamatut aega töötamiseks.

Lisaks töötajatele esitab ROWE palju suuremad väljakutsed ka juhtidele, kuna selgete ja konkreetsete eesmärkide püstitamine ja tagasiside andmine muutuvad äärmiselt oluliseks ning need ei ole alati väga lihtsad ülesanded. Samas vabastab antud töökultuur juhid n.-ö. korravalvuri kohustest ning töötundide lugemisest, mis võimaldab suunata oma aega ja energiat senisest enam töötajate juhendamisele ja arendamisele. Arvestades tõsiasja, et Y-generatsioon ehk noorem põlvkond ootab senisest oluliselt enam tagasisidet kui kasvõi X-generatsioon, võiks sellist juhtimiskultuuri muudatust pidada lausa ettevõtte konkurentsieeliseks.

Vaatamata kõigile ROWE-i headele külgedele, tuleb igal ettevõttel, mis kaalub antud kultuuri juurutamist, mõelda kindlasti ka sellele, kui küps on ettevõte nii suureks muudatuseks ning kui heal tasemel on juhtide eesmärgistamise ja tagasisidestamise oskused. Juhul kui eesmärgistamine ja tulemusjuhtimine ei ole paigas, tekib oht, et töötajad ei saa täpselt aru, mida nendelt oodatakse ning saavad seetõttu alusetult negatiivse tagasiside osaliseks. Kui ettevõtte tulemusjuhtimine on aga paigas, võiks taolist muudatust küll üsna tõsiselt kaaluda, kuna sõda talentide pärast ei ole lõppenud ning ettevõtted vajavad noorema generatsiooni talentide ligimeelitamiseks uusi ja innovatiivseid lahendusi.

Kuidas täita juhtide ootuseid personalijuhtimise funktsioonile?

Hiljutisel LWHRA personalijuhtimise konverentsil "The Transformative HR Leader" tegi Dr. John Sullivan suurepärase ettekande teemal, kuidas võiks strateegiline personalijuhtimine näha välja ärijuhtimise perspektiivist vaadatuna. Kuna enamus ettevõtteid on tänapäeval tulemustele orinteeritud, siis on selge, et ka kõik personalijuhtimise protsessid peavad olema suunatud eelkõige tulemustele ja vastava organisatsioonikultuuri loomisele ja tugevdamisele.

Dr. Sullivan'i sõnul peab personalijuhtimise funktsioon andma mõõdetava panuse ettevõtte majandustulemuse parandamisse ja seda läbi innovatiivsete personalijuhtimise protsesside. Nii näiteks on Watson Wyatt'i poolt 2000. ja 2001. aastal läbi viidud uuringud näidanud, et parimate personalijuhtimise praktikatega ettevõtted teenisid omanikele vahemikus 1996 - 2001 tulu ca kolm korda rohkem kui viletsate personalijuhtimise praktikatega ettevõtted. See on täiesti arusaadav,  kuna parimad personalijuhtimise praktikad toetavad oluliselt rohkem tulemustele orienteeritust ja mitte selliseid faktoreid nagu staaž, pingutus (tulemuste asemel), heade suhete hoidmine või "tagumiktunnid", millest ettevõttele suurt tulu ei tõuse.

Personalijuhtimise funktsioon peab seisma hea ka üldise produktiivsuse tõstmise eest. Heaks näiteks võib siinkohal tuua Best Buy's välja töötatud ROWE (Results-Only Work Environment) töökultuuri, mis tõstis töötajate tootlikkust 35%. Kahjuks ei ole ROWE'i loojad veel välja tulnud lahendusega, kuidas kasutada antud meetodit teenindus- ja müügikeskkonnas, kuid fakt, et enam kui 3000 töötajaga Best Buy peakontor suutis taolise töökultuuri juurutada, peaks julgustama teisigi ettevõtteid antud meetodit katsetama.

Kuigi uute ideede genereerimist ja innovatsiooni peetakse traditsiooniliselt eelkõige tootearendusüksuste pärusmaaks, arvab Dr. John Sullivan, et personalijuhtimise funktsioon saab innovatiivse töökeskkonna ja -kultuuri loomisel väga palju ära teha, alustades innovatsiooni kui väärtuse sissetoomisest ning lõpetades organisatsioonikultuuri loomisega, kus vigade tegemist ei karistata vaid neist õpitakse, kuidas asju paremini teha. Samuti on võimalik innovatsiooni toetada läbi erinevate üksuste koostöö parandamise, kuna nagu ütleb eesti vanasõnagi - kaks pead on ikka kaks pead.

Personalijuhtimise funktsiooni üks olulistest rollidest on ka riskide maandamine ja seda eelkõige talentide värbamise ja hoidmise osas. Talentide värbamine algab sellest, kuivõrd atraktiivne on ettevõtte bränd tööandjana, st kas talent üldse kaalub mõtet antud ettevõttesse kandideerida või näitab üles huvi ettevõtte poolt algatatud tööpakkumise suhtes. Tööandja brändi kujundamisel on personalijuhtimise funktsiooni roll kahtlemata väga suur. Samuti on personalijuhtimise valdkonnal oluline ülesanne täita talentide hoidmisel ja seda läbi organisatsiooni- ning juhtimiskultuuri edendamise. Talentide strateegilisest  tähtsusest ja sellega seotud riskidest ettevõtte jaoks võib tuua mitmeid näiteid tehnoloogiasektorist. Nii näiteks on  Microsoft'i asutaja ja pikaajaline juht Bill Gates öelnud, et kümne tipptasemel tarkvarainseneri lahkumine ettevõttest vähendaks firma väärtust oluliselt. Apple'i juhi Steve Jobs' i tervis on mõjutanud otseselt Apple'i aktsia hinda, kuna tegemist on isikuga ettevõtte ülimalt eduka tootearenduse taga. Ning Google' i asepresident Alan Eustace'i väitel on üks tipptasemel tarkvarainsener väärt 300 korda enam kui keskmine tarkvarainsener.

Lõpuks ka kaks traditsioonilisemat valdkonda, milles personalijuhtimise funktsioonil on strateegiline roll täita ja need on töötajate oskuste ja võimekuse tõstmine ning juhtide nõustamine inimeste juhtimise küsimustes. Dr. John Sullivan väidab, et pidev õppimine (st elukestev õpe) on ainus kompetents, mis tänapäeval loeb, kuna kõik on pidevas muutumises. Ta on sellest kirjutanud lisaks ka väga huvitava artikli "Think Piece: The Only Competency That Will Matter Is Continuous Learning". Sellest vaatenurgast tulenevalt tuleb vastavat kompetentsi ka rõhutada ning tunnustada. Samuti on personalijuhtidel vastutusrikas ülesanne juhtide toetamisel nii värbamis-, tasustamis-, edutamis kui ka vallandamisotsuste tegemisel. Kuigi lõpliku otsuse tegija on juht, on personalijuhi ülesanne tagada protsessi õiglus ja juriidiline korrektsus, maandada riskid ning anda omapoolne sisend, lähtudes organisatsioonikultuurist ja sisemistest tavadest.

Loomulikult peab personalijuhtimise funktsioon olema võimeline oma panuse ka rahasse ümber arvestama, kuna see on keel, millest nii omanikud kui finantsjuht aru saavad. Samuti peab personalijuht nägema asju äriperspektiivist lähtuvalt, mitte lahendama vaid kitsaid värbamis- või koolitusprobleeme. Ta peab olema suuteline vastama juhi küsimusele, missugune personalijuhtimise programm lahendab kõige efektiivsemalt kliendirahulolu küsimuse, innovatsiooni suurendamise või tootlikkuse tõstmise ning järjestama lahendused lisaks ka prioriteetsuse järjekorras. Ning kindlasti ei tohiks alahinnata ka initsiatiivi ning valmisolekut pakkuda proaktiivselt välja uusi ideid ning lahendusi. Kui personalijuht suudab pakkuda juhtidele kõike seda, mida eelpool sai mainitud, siis võib olla üsna kindel, et personalijuhtimise funktsioon saab endale koha juhtkonnas ning seda hakatakse võtma tõsiselt.