Lugesin hiljuti Ann Bares'i blogipostitust tulemustasusüsteemide loomisest ja selgus, et ei ole midagi uut siin päikese all. Nii siin- kui sealpool Atlandi ookeani tehakse tasusüsteemide loomisel paraku täpselt samu vigu. Ja postituse pealkiri viitab loomulikult raamatule "Alice Imedemaal", kus Alice'i küsimuse peale, mis teed valida, vastas Irvik-Kass, et juhul kui Alice ei tea, kuhu ta minna tahab, ei ole sellel ju mitte mingit vahet.
Tasusüsteemide loomisel ei taha paljud juhid tõepoolest kulutada aega analüüsile, et aru saada, mis probleemi üldse lahendada püütakse või mis on väljapakutava tasusüsteemi eesmärgid. Selle asemel üritatakse võimalikult kiiresti midagi juurutada. Kas see on üldse vajalik, kooskõlas ettevõtte üldise strateegia ning palgapoliitikaga, on täiesti teisejärguline küsimus. Tihtipeale üritatakse selle varjus lihtsalt tulemustasusid sisse viia, kuigi puudub igasugune arusaam, kas nende järele on vajadust või kust selleks raha peaks tulema. Minu seni kõige ekstreemsem kogemus pärineb ühe rahvusvahelise ettevõtte juhtkonna esmaselt arutelult, kus oli plaanis kokku leppida palgapoliitika, palkade positsioneerimine (st, kus peaksid palgad turuvõrdluses paiknema), tasuelemendid ja muud esialgsed detailid. Koosoleku alguses selgus aga, et enamus juhtkonnast oli tulnud kohale ootuse ja lootusega, et kohe hakatakse konkreetseid palganumbreid arvutama. Jäi üsna segaseks, mille alusel ja kuidas nad seda teha kavatsesid, kuid neid ennast ei paistnud taolised pisiasjad vähimalgi määral häirivat.
Üksjagu probleeme on tasusüsteemide loomisel ka sellega, mis mõõdikuid kasutada, mille eest maksta põhipalka ning mille eest tulemustasu või kuidas siduda tasusüsteem ettevõtte eesmärkide, kultuuri ja väärtustega. Mõõdikute osas on juhtunud, et valitakse kriteeriumid, mille puhul ei sõltu tulemus niivõrd töötaja pingutusest kui välistest teguritest. Näiteks tulemustasu maksmine müügikäibe pealt võib tunduda küll hea ja lihtne lahendus, kuid toote hinna tõstmine suurendab müügikäivet automaatselt ning sellega koos kasvab ka tulemustasu. Töötaja ei pea sellisel juhul müügikäibe kasvatamiseks rohkem tööd tegema ja seetõttu ei oleks ka suurema tulemustasu maksmine vajalik. Kuna aga tasusüsteemis on mõõdikuks müügikäive, on ettevõte kohustatud seda tasude arvutamisel kasutama. Teine näide puudutab tulemustasusüsteemi, mis põhineb ettevõtte kasumi jagamisel töötajate vahel. Kui ettevõttel tekib näiteks vara müügist erakorraline kasum, mis ei ole töötajate tulemuslikkusega seotud, peab ettevõte arvestama tulemustasud siiski kogu kasumi pealt. Ka sellisel juhul ei ole töötaja pingutus ja tulemustasu suurus omavahel otseselt seotud.
Kui tulla nüüd selle juurde, mille eest saab töötaja põhipalka ja mille eest tuleks maksta tulemustasu, siis nii mõnelgi juhul on tekkinud tunne, et põhipalga saamiseks peaks piisama lihtsalt hommikul kohale ilmumisest. Kõik ülejäänu, mis puudutab millegi korrektset ja kvaliteetset ärategemist, kvalifitseerub tulemuslikuks tööks, mille eest tuleb maksta tulemustasu. Kusjuures tulemustasu mõõdikud võivad väga vabalt olla kirjas ametijuhendis, mis sätestab töötaja põhilised tööülesanded ja mille eest makstakse põhipalka. Kui juhile tundub, et töötaja ei saa oma tööle väärilist tasu, tuleks üle vaadata põhipalk, mitte hakata töötaja tasu kuidagi kunstlikult üles upitama. Samuti ei ole mõistlik maksta ühe asja ärategemise eest erineval ajahetkel mitut üksteist dubleerivat tulemustasu (näiteks projektipõhisele tulemustasule lisaks aastapreemiat). Tulemus ja tasu peaksid olema seotud ühekordselt ning paiknema võimalikult lähestikku. Seth Godin kirjutab oma blogis tabavalt, et lubades kolme-aastasele lapsele gümnaasiumi lõpuks uut autot vastutasuks selle eest, et ta lõpetaks otsekohe pöidla imemise, ei vii suure tõenäosusega oodatud tulemuseni. :-)
Jõudes lõpuks selleni, kuidas siduda tasusüsteem ettevõtte eesmärkide, kultuuri ja väärtustega, on kõige olulisem nõuanne see, et alustada tuleb väärtustest ja kultuurist ning mitte tasusüsteemist. Kas ettevõte väärtuste hulka kuulub tulemustele orienteeritus või rõhutakse rohkem meeskonnavaimule? Kas julgustatakse ettevõtlikkust või on esikohal turvaline ja järgiproovitud kvaliteet ning mitte viimane innovatsioon ja moeröögatus? Tulemustele orienteeritud kultuuri puhul on tulemustasu element loomulikult omal kohal, samas kui meeskonnavaimu toetab ilmselt rohkem sõbralik tööõhkkond ning ühisüritused. Juhul kui koostööd toetavas ettevõttes tahetakse tulemustasusüsteemi siiski juurutada, tuleks eelistada meeskondlikku tulemustasu individuaalsele, et rõhutada üksteise toetamist ja aitamist. Uue tasusüsteemi loomise probleemidest rääkisin ma põhjalikumalt konverentsil Palga Päev 2010, kus eelpool mainitud probleemid said üle vaadatud ning üks konkreetne näide müügimeeskonna tulemustasusüsteemist ka läbi arutatud.
Lõpetuseks rõhutaksin veelkord, et tasusüsteemi loomine on üsna keeruline tegevus ja nii nagu personalijuhid ei ürita turundus- või IT strateegiat teha, võiksid ka teiste valdkondade juhid jääda n.-ö. oma liistude juurde ning jätta tasusüsteemide loomise personalifunktsiooni südameasjaks. Mõnikord ei tee paha ka väliste konsultantide kaasamine, kuna kõrvaltvaataja näeb olukorda teise nurga alt ning juhib tähelepanu detailidele, mida seesolijad ei märka. Kõige olulisem on aga siiski see, et tegijatel oleks selge arusaam, mida tahetakse saavutada ning miks selline suur töö nagu tasusüsteemi loomine või muutmine üldse ette võetakse.
No comments:
Post a Comment