Innovatsioonist ja tootlikkusest

Kuna tootlikkuse ja innovatsiooni teema on viimasel ajal väga aktuaalne, siis võtan sellel teemal taaskord sõna. Miks peaks neid kahte n.-ö. ühte patta panema? Väidetavalt on innovatiivsete ettevõtete tootlikkus keskmiste ettevõtete omast mitmeid kordi suurem. Dr. John Sullivan'i andmeid kasutades võib välja tuua, et Apple'i käive töötaja kohta on ligi 8 korda kõrgem kui sektori keskmine, vastavalt siis $ 1,631,000 versus $ 208,000 (2010. aasta andmed). Kuna kõigil ettevõtetel ei ole raha maailma parima ja innovatiivseima tootearendusmeeskonna palkamiseks, siis mida saaksid ülejäänud ettevõtted olukorra parandamiseks ette võtta? Alustada võiks analüüsist, mille taha innovatsioon jääb - on see ideede puudus, probleemid ideede juurutamisel või ettevõttes levinud mõtteviis.

Kõige suuremaks probleemiks võib pidada aegunud mõtteviisi, kuna see on seotud ettevõtte kultuuriga ning kultuuri muutmine on aeganõudev ja keeruline. Taolist mõtteviisi on kerge ära tunda - väide "seda on alati nii tehtud" on kõige kindlam indikaator, et  tegemist ei ole just kõige innovatiivsema mõttelaadiga ettevõttega. See meenutab Eesti koolide kehalise kasvatuse õppekava, kus veel tänapäevalgi hinnatakse üle kitse hüppamist ja poomikava, kuna vastavad harjutused on programmis olnud juba aastakümneid. Selliste NL-aegsete igandite koht peaks ju ometi olema ajaloo prügikastis ja mitte 21. sajandi koolis! Järjekorras oma hüppe ootamine ei ole kindlasti mitte kehaline tegevus ega innusta kedagi sporti tegema. Ma usun, et Andrus Kivirähk'i suurepärane lasteraamat "Sirli, Siim ja saladused" peab silmas just taolisi harjutusi, kui Siimu ja Sirli ema oma unistustes printsessina kurja võimlemisõpetajat vangikongis hoiab. :-)

Kui probleemiks on ideede puudus ettevõtte sees, võiks alustuseks mõelda, kas kõik väärt ideed üldse jõuavad otsustajateni või jäävad nad organisatsioonis kuhugi toppama. Samuti võiks oma otsinguid laiendada ettevõttest väljapoole. Morten T. Hansen ja Julian Birkinshaw kirjeldavad Harvard Business Review artiklis "The Innovation Value Chain" raamistikku, mis hõlmab ideede kogumist nii üksuse siseselt, üksuste-üleselt kui väljastpoolt ettevõtet. Hea näitena võib tuua ettevõtte Procter & Gamble lahendust P&G Connect + Develop, kus inimesed saavad sisestada oma lahendusi P&G poolt püstitatud probleemidele või saata täiesti uusi ja innovatiivseid ideid. Tänu taolisele raamistikule on P&G sõlminud enam kui 1000 kokkulepet innovatsioonipartneritega üle kogu maailma. Eesti ettevõtetel on võimalik taodelda EAS-ist ka innovatsiooniosakuid, mis on mõeldud koostööks kõrgkoolide, katselabori või intellektuaalomandi ekspertidega. Miks mitte lasta tudengitel või ekspertidel ajusid ragistada ning uute ja värskete lahendustega välja tulla? Kasu taolisest ettevõtmisest oleks kõigil osapooltel - ettevõtted saaksid oma probleemidele lahenduse, üliõpilased saaksid praktilise kogemuse ning tulevikus võiks mõnest sellisest pojektist saada alguse isegi pikaajaline ja viljakas (koos)töösuhe. 

Kolmandaks takistuseks on probleemid ideede juurutamisega. Ettevõttes võib olla küll palju häid ideid, kuid niikaua kuni nendest ükski ellu ei rakendu, ei ole ettevõttel õhus hõljuvast innovaatilisusest just palju kasu. Tihti kurdetakse, et igapäevatöö kõrvalt pole aega uusi asju välja arendada ning juurutada, mis on paljudel juhtudel paraku tõsi. Siin võiks taaskord mõelda P&G Connect + Develop tüüpi lahendusele, kuid seekord väiksemas mahus, st ettevõtte-siseseks kasutamiseks. Ei ole ilmselt väga keeruline koostada ülevaatlik projektide portfoolio lahendamist vajavatest probleemidest koos ülesande püstitusega ning lisada protseduur, kuidas huvi korral endast märku anda. Igas ettevõttes leidub kindlasti aktiivseid inimesi, kes tahaksid oma igapäevatöö kõrvalt midagi uut ja põnevat teha, oma võimeid proovile panna, oskusi arendada või mõnel teisel erialal õpitud oskusi demonstreerida. See annaks võimaluse leida ettevõtte sees uusi talente, pakkuda olemasolevatele talentidele arenguvõimalusi ning ühtlasi lahendada ära ettevõtte ees seisvad väljakutsed.

Lisaks projektide portfoolio raamistiku rakendamisele võiks mõelda ka töökorralduslikule poolele. Näiteks ettevõte 3M võimaldab oma töötajatel  tegeleda tööajast 15% uuenduslike ideedega ning Google'is on see osakaal isegi 20%. Austraalia tarkvaraarenduse ettevõte Atlassian on sisse viinud n.-ö. Fedex päevad, mis tähendab seda, et töötajad asuvad neljapäeva pärastlõunal uuenduslike ideede lahendamise kallale ning presenteerivad reede pärastlõunal algaval üldkoosolekul tulemusi. Kuna tulemus tuleb saavutada üleöö, siis sellest ka nimetus "Fedex päev".

Kuidas on aga tootlikkus kõige sellega seotud? Loomulikult kõige otsesemalt - uuenduslik mõtteviis ja organisatsioonikultuur, suurema hulga ideede ja inimeste kaasamine probleemide lahendamisel ning aktiivsetele inimestele uute võimaluste pakkumine tõstab kõik mitte ainult tootlikkust vaid ka motivatsiooni ning motiveeritud inimesed on alati efektiivsemad ja pühendunumad.

Albert Einstein Memorial, Washington D.C.