Viimaste aastate majanduskriis on sundinud ettevõtteid vaatama ümber oma tegevuse ja protsessid ning muutnud ka töötajate mõtteviisi. Kui ettevõtted on peale palkade külmutamisi ja koondamisi asunud uuenduste teele, siis töötajad vastupidi otsivad turvalisust ja stabiilsust. Muutunud olukord annab hea võimaluse vaadata üle kehtivad protsessid ning vajadusel uuendada ka ettevõtte kui tööandja mainet.
Paranenud majandusolukorras on ettevõtted asunud taas värbama ja talente otsima ning seetõttu on aeg vaadata üle ka see, kuidas ettevõte ennast turul märgatavaks ning potentsiaalsetele töötajatele atraktiivseks saab muuta. Kuigi Eesti vanasõna ütleb, et tagasihoidlikkus on voorus, ei jõua tänapäeval seda põhimõtet järgides kuigi kaugele. Üks võimalus, mida ettevõte kommunikatsioonis kasutada saab, on strateegililiselt kokku pandud pakett töötaja väärtuspakkumisega, mis annab selge sõnumi ettevõtte kui tööandja kohta.
Alustuseks sellest, mis on töötaja väärtuspakkumine (Employee Value Proposition). Konsultatsioonifirma Towers Watson definitsiooni kohaselt on see kogemus, mida tööandja pakub töötajale vastutasuks töötaja panuse ning tulemuslikkuse eest. Ettevõtte seisukohalt aitab õigesti kokku pandud pakkumine leida, hoida ja motiveerida töötajaid. Töötaja seisukohalt määrab pakkumise atraktiivsus ära selle, kui palju on ta valmis pingutama ettevõtte eesmärkide saavutamise nimel. Töötaja väärtuspakkumine sisaldab endas töötaja kogemust ettevõttes alates tasudest ja soodustustest kuni arengu ning karjäärivõimalusteni. Lisaks kuuluvad siia juhtimis-stiil, organisatsioonikultuur ning töökeskkond. Töötaja väärtuspakkumine on seotud ühest küljest ettevõtte tööandja brändiga ehk sellega, kuidas ettevõte esitleb ennast potentsiaalsetele töötajatele. Teisest küljest on väärtuspakkumine seotud korporatiivse brändiga ehk sellega, kuidas ettevõte reklaamib ennast ja oma tooteid-teenuseid klientidele.
Kogu eelneva pika jutu võib kokku võtta sellega, et töötaja väärtuspakkumine on see, kuidas kandidaat näeb ettevõtet, kuhu ta kandideerib või kuidas töötaja tajub oma kogemust ettevõttes, kus ta töötab. Igas ettevõttes on töötaja väärtus-pakkumine olemas, kuna kõik ettevõtted maksavad palka ning tegelevad töökesk-konna loomisega. Erinevus on selles, kas väärtuspakkumine on kirja pandud ning kas kandidaadid ja töötajad on sellest teadlikud. Näiteks kui ettevõte on juhtkonna tasandil leppinud kokku teatud soodustustes või töötajate arendamises, aga jätnud selle kirja panemata, siis ei jõua antud info alati töötajateni. Töötajatel tekib tunne, et neist ei hoolita ning nende kogemus ettevõttes ei ole nii motiveeriv kui võiks ja peaks. Samamoodi ei jõua antud info kandidaatideni, kes ettevõtte kodulehel surfates ei leia midagi, mis suunaks neid kandideerima just antud ettevõttesse.
Kuna paljude organisatsioonide puhul on töötaja väärtuspakkumine endiselt pigem "rahvapärimus" ning uuenenud majandusolukorras on ilmselt toimunud ka muudatusi ettevõtte protsessides, siis on õige aeg vaadata üle väärtuspakkumise komponendid, need formuleerida ning kommunikeerida nii töötajatele kui kandidaatidele. Ei ole ju mingit mõtet sellist olulist ja väärtuslikku informatsiooni varjata, eriti kui see aitab leida ja hoida töötajaid. Kuidas töötaja väärtuspakkumist aga kokku panna?
Kuigi tööandjad keskenduvad enamasti tasudele ja soodustustele, tahavad töötajad aru saada kogupaketist, st nende jaoks on olulised ka töökeskkond, arengu-võimalused, organisatsioonikultuur ja väärtused. Ehk kõik see, mis iseloomustab töökeskkonda, kus nad enamuse oma päevast veedavad.Vaatamata sellele, et enamasti tahetakse ennast ikka paremast küljest näidata, ei maksa töötaja väärtuspakkumist liiga uhkeks poleerida. Kuigi sõnastusega saab ja võib olukorda natuke ilustada, peab pakkumine olema vastavuses tegeliku olukorraga (nt ei ole mõtet kirjutada, et ettevõte pakub hulgaliselt soodustusi, kui tegelikult on majanduslanguse järel alles jäänud kaks-kolm soodustust). Samuti on oluline siduda omavahel ettevõtte bränd, väärtused ja töötaja väärtuspakkumine, kuna töötades ettevõttes, mille väärtuseks on innovatiivsed tooted, tahab töötaja ka oma töökeskkonda näha uuendusmeelse ja mitte ülikonservatiivsena.
Et ettevõtte bränd ja maine on äärmiselt olulised töötajate leidmisel ja hoidmisel ning töötajad omakorda võtmefaktoriks brändi lubaduse viimisel kliendini, on töötaja väärtuspakkumine ning korporatiivne bränd omavahel tihedalt seotud. Integreeritud nägemus töötaja- ja kliendikogemusest hoiab ära olukorra, kus konservatiivses töökeskkonnas toimetavad töötajad jäävad innovatiivsete toodete loomisel hätta ja muutuvad skeptiliseks ettevõtte kommunikatsiooni suhtes. Samas tuleks vältida olukorda, kus kogu aur läheb välise veebilehe kaunistamisele, et potentsiaalsetele kandidaatidele muljet avaldada, unustades ära olemasolevad töötajad. Jason Averbook kirjutab oma postituses tabavalt, et ettevõtted panustavad rohkem kandidaadi kui töötaja positiivsele kogemusele ning see on kindlasti olukord, mis vajab muutmist.
Kuidas siis leida häid kandidaate ja hoida töötajaid? Alustuseks tuleb kandidaatide leidmine teha endale lihtsaks seeläbi, et kandidaadid teaksid ning hindaksid ettevõtet (positiivne korporatiivne bränd) ning kandideeriksid ise. :-) Teiseks ei tohi ära unustada olemasolevaid töötajaid ning eeldada, et neil on tööletulekul saadud info kogu aeg meeles. Ettevõttega seotud info peab olema kogupaketina kirjas (töötaja väärtuspakkumine) ning hõlpsasti kättesaadav. Ning lõpuks peavad nii töötaja kui kliendi kogemused olema kooskõlas, st mõlemad peavad ettevõtet tunnetama ühtmoodi innovatiivse, kliendi- või keskkonnasõbralikuna, tulenevalt ettevõtte väärtustest.
Saturday, June 25, 2011
Wednesday, June 22, 2011
Järelkasvu arendamine coaching'u abil
Sattusin lugema Sirje Tammiste postitust "Kes peaks hoolitsema Sinu eest?", kus ta tõi välja huvitava mõtte, et kui enamusel inimestest on olemas oma perearst (või juuksur, hambaarst, vms), siis koostöö coach'i, mentori või superviisoriga on seni veel pigem haruldaseks erandiks. Eestis kipub see tõepoolest nii olema, kuna coaching on tavakoolitusest kallim ning antud meetod jõudis Eestisse ka teatava viiteajaga (nagu enamus juhtimisteooriatest). Kuigi Sirje Tammiste julgustab inimesi coach'i või mentori poole pöörduma ja coaching meetodina on kasulik, julgen ma individuaalse coaching'u kiires edus siiski kahelda.
Esiteks kaldub Eesti inimene oma suhtumises koolitusse/enesearendamisse kahte äärmusse - ta kas arvab, et peab ise hakkama saama, kuna abi küsimine näitab rumalust; või on ta arvamusel, et teab juba isegi kõike ning mingit koolitust talle küll tarvis ei lähe. Teiseks takistuseks on koolituse või coaching'u maksumus, mis kokkukuivanud koolituseelarvete valguses võib olla isegi tõsisem probleem kui inimese valmisolek uusi meetodeid katsetada. Ei ole põhjust ka loota, et inimene coaching'u omast taskust kinni maksab, kuna see ei ole Eesti ja Euroopa kultuuri-ruumis üldiselt levinud tava (erinevalt USA-st, kus inimese areng ja karjäär on palju enam inimese enda vastutusel ning seetõttu on ka eraviisiline coaching palju laiemalt levinud).
Et ettevõtte juhtide üks suuremaid muresid on aga endiselt juhtide järelkasvu puudumine ning ebapiisav talentide juurdevool, mis takistab strateegiliste ees-märkide saavutamist ning turul avanevate uute võimaluste ärakasutamist, oleks mõistlik üle vaadata, mida ettevõte saaks omalt poolt nimetatud probleemi lahendamiseks ära teha. Keskendumine ainult värbamisele tööjõuturult tähendaks seda, et ettevõte jääb lootma konkurentidele, kuna juhte otse koolipingist ei värba ning kusagilt peab tulevane juht oma töökogemused saama. Seega konkurentide töötajatele lootma jäämine ei tundu olevat just kõige usaldusväärsem talendi-juhtimise strateegia.
Kui ettevõttes siiski eksisteerib veel juhtide arenguprogramm, siis coaching on mõeldud enamasti n.-ö. C-Suite juhtidele ehk tippjuhtidele. Keskastmejuhtidele, kellel on potentsiaali liikuda karjääriredelil ülespoole, pakutakse enamasti vaid erinevaid juhtimiskoolitusi. Juhtimiskoolitustes ei ole iseenesest midagi halba, kui eesmärgiks on teatud oskuste õppimine. Koolituste probleem on pigem selles, et need on lühiajalised, teoreetilised, suhteliselt üldised, ei sunni süvenema ning põhieesmärgiks on teadmiste edasiandmine. Seevastu coaching on pikaajaline protsess, mis keskendub konkreetsetele lahendamist vajavatele probleemidele, on personaliseeritud, nõuab aktiivset osalemist ning tema põhieesmärgiks on käitumise muutmine.
Mida siis teha, kui hea lahendus juhtide järelkasvu arendamiseks oleks nagu olemas, kuid ettevõttel puuduvad piisavad rahalised vahendid? Üks võimalus oleks kasutada Raimo Ülavere poolt reklaamitavat grupicoaching'ut, mis on kindlasti kuluefektiivsem kui individuaalne coaching, kuna tegemist on grupile suunatud meetodiga. Samas ei pruugi kõigile grupiliikmetele üks ja sama coach sobida, mis vähendab coaching'ust saadavat kasutegurit olulisel määral.
Howard M. Guttman pakub välja veelgi huvitavama lahenduse self-coaching'u näol. Ta on sellest pikemalt kirjutanud oma raamatus "Coach Yourself to Win" ning antud meetodi põhimõte seisneb selles, et inimene võtab ise täisvastutuse nii kogu protsessi kui eesmärgi saavutamise eest enda peale. Protsessi käigus toetavad teda n.-ö. guide ning väike tugigrupp, kuid põhilise töö peab inimene siiski ise ära tegema. Self coaching'u puhul tuleb läbida seitse sammu ning need on:
Miks ei võiks inimene kirjeldatud enesearengu programmi väljaspool organisatsiooni läbi viia? Loomulikult on see võimalik, kuid on väga vähe inimesi, kes taolist meetodit iseseisvalt 100%-liselt järgida suudaksid. Organisatsioonis on inimest toetamas suhtevõrgustik, personaliosakond koordineerib kogu protsessi ning kui ettevõtmisest on teadlikud nii kolleegid kui juht, distsiplineerib see inimest raskuste ja takistuste esilekerkimisel ikkagi jätkama. Kuna kogu ettevõtmine nõuab teatud määral siiski ka koolitust (kasvõi tagasiside andmise osas), on koolituseelarvest selleks lihtsam raha leida, kui taolist investeeringut ise kinni maksta.
Kokkuvõtteks võib öelda, et self-coaching tundub olevat katsetamist väärt meetod, kuna ta annab inimestele võimaluse ennast arendada ja proovile panna, saades oma tegevusele väärtuslikku tagasisidet. Ettevõtte seisukohast on tegemist kuluefektiivse programmiga, mis toetab inimeste arengut ning aitab kaasa juhtide järelkasvu tekitamisele. Ning kuna tegemist on pikemaajalise protsessiga, siis on lootust, et uued oskused juurduvad ka käitumises, mitte ei jää lühiajaliseks teadmiseks kusagil ajusopis.
Esiteks kaldub Eesti inimene oma suhtumises koolitusse/enesearendamisse kahte äärmusse - ta kas arvab, et peab ise hakkama saama, kuna abi küsimine näitab rumalust; või on ta arvamusel, et teab juba isegi kõike ning mingit koolitust talle küll tarvis ei lähe. Teiseks takistuseks on koolituse või coaching'u maksumus, mis kokkukuivanud koolituseelarvete valguses võib olla isegi tõsisem probleem kui inimese valmisolek uusi meetodeid katsetada. Ei ole põhjust ka loota, et inimene coaching'u omast taskust kinni maksab, kuna see ei ole Eesti ja Euroopa kultuuri-ruumis üldiselt levinud tava (erinevalt USA-st, kus inimese areng ja karjäär on palju enam inimese enda vastutusel ning seetõttu on ka eraviisiline coaching palju laiemalt levinud).
Et ettevõtte juhtide üks suuremaid muresid on aga endiselt juhtide järelkasvu puudumine ning ebapiisav talentide juurdevool, mis takistab strateegiliste ees-märkide saavutamist ning turul avanevate uute võimaluste ärakasutamist, oleks mõistlik üle vaadata, mida ettevõte saaks omalt poolt nimetatud probleemi lahendamiseks ära teha. Keskendumine ainult värbamisele tööjõuturult tähendaks seda, et ettevõte jääb lootma konkurentidele, kuna juhte otse koolipingist ei värba ning kusagilt peab tulevane juht oma töökogemused saama. Seega konkurentide töötajatele lootma jäämine ei tundu olevat just kõige usaldusväärsem talendi-juhtimise strateegia.
Kui ettevõttes siiski eksisteerib veel juhtide arenguprogramm, siis coaching on mõeldud enamasti n.-ö. C-Suite juhtidele ehk tippjuhtidele. Keskastmejuhtidele, kellel on potentsiaali liikuda karjääriredelil ülespoole, pakutakse enamasti vaid erinevaid juhtimiskoolitusi. Juhtimiskoolitustes ei ole iseenesest midagi halba, kui eesmärgiks on teatud oskuste õppimine. Koolituste probleem on pigem selles, et need on lühiajalised, teoreetilised, suhteliselt üldised, ei sunni süvenema ning põhieesmärgiks on teadmiste edasiandmine. Seevastu coaching on pikaajaline protsess, mis keskendub konkreetsetele lahendamist vajavatele probleemidele, on personaliseeritud, nõuab aktiivset osalemist ning tema põhieesmärgiks on käitumise muutmine.
Mida siis teha, kui hea lahendus juhtide järelkasvu arendamiseks oleks nagu olemas, kuid ettevõttel puuduvad piisavad rahalised vahendid? Üks võimalus oleks kasutada Raimo Ülavere poolt reklaamitavat grupicoaching'ut, mis on kindlasti kuluefektiivsem kui individuaalne coaching, kuna tegemist on grupile suunatud meetodiga. Samas ei pruugi kõigile grupiliikmetele üks ja sama coach sobida, mis vähendab coaching'ust saadavat kasutegurit olulisel määral.
Howard M. Guttman pakub välja veelgi huvitavama lahenduse self-coaching'u näol. Ta on sellest pikemalt kirjutanud oma raamatus "Coach Yourself to Win" ning antud meetodi põhimõte seisneb selles, et inimene võtab ise täisvastutuse nii kogu protsessi kui eesmärgi saavutamise eest enda peale. Protsessi käigus toetavad teda n.-ö. guide ning väike tugigrupp, kuid põhilise töö peab inimene siiski ise ära tegema. Self coaching'u puhul tuleb läbida seitse sammu ning need on:
- Määratleda, kas inimene on sobilik kandidaat self-coaching'u meetodi jaoks;
- Valida välja eesmärgid, mille poole püüelda;
- Leida endale guide ja tugigrupp;
- Küsida regulaarselt tagasisidet;
- Analüüsida saadud tagasisidet ning teha vajadusel korrektuure oma tegevuses;
- Arendada ennast vastavalt oma tegevusplaanile;
- Jälgida enda arengut ning vajadusel muuta oma tegevusplaani.
Miks ei võiks inimene kirjeldatud enesearengu programmi väljaspool organisatsiooni läbi viia? Loomulikult on see võimalik, kuid on väga vähe inimesi, kes taolist meetodit iseseisvalt 100%-liselt järgida suudaksid. Organisatsioonis on inimest toetamas suhtevõrgustik, personaliosakond koordineerib kogu protsessi ning kui ettevõtmisest on teadlikud nii kolleegid kui juht, distsiplineerib see inimest raskuste ja takistuste esilekerkimisel ikkagi jätkama. Kuna kogu ettevõtmine nõuab teatud määral siiski ka koolitust (kasvõi tagasiside andmise osas), on koolituseelarvest selleks lihtsam raha leida, kui taolist investeeringut ise kinni maksta.
Kokkuvõtteks võib öelda, et self-coaching tundub olevat katsetamist väärt meetod, kuna ta annab inimestele võimaluse ennast arendada ja proovile panna, saades oma tegevusele väärtuslikku tagasisidet. Ettevõtte seisukohast on tegemist kuluefektiivse programmiga, mis toetab inimeste arengut ning aitab kaasa juhtide järelkasvu tekitamisele. Ning kuna tegemist on pikemaajalise protsessiga, siis on lootust, et uued oskused juurduvad ka käitumises, mitte ei jää lühiajaliseks teadmiseks kusagil ajusopis.
Wednesday, June 8, 2011
Mida tuleks teada tunnustamisest?
Kuna minu puhkus on juba liiga pikaks veninud, on viimane aeg ennast kokku võtta ja taas mõned mõtted kirja panna. Seekord on teemaks tunnustamine, mida Eestis küll eriti ei harrastata, kuid kui kellelgi on plaanis enda organisatsioonis antud protsessi juurutama hakata, oleks ju palju meeldivam õppida teiste vigadest kui hakata ise n.-ö. ämbrit kolistama.
Tunnustamise puhul olid Eestis veel hiljuti enimlevinumad lahendused aasta (või kuu) töötaja valimine ning tööjuubilaride õnnitlemine. Mõlemad suhteliselt harva esinevad sündmused ning aasta töötaja valimisel oli ka otsustajate ring pigem piiratud. On selge, et ainuüksi nii vähesest ei piisa, et ettevõtte töötajate pühendumust toetada ja parandada. Seda enam, et lisaks motiveerimisele on tunnustamine erinevalt tasustamisest väga mõjus vahend ka inimeste käitumise suunamiseks. Kui tulemustasu makstakse tulemuse ja mitte pingutuse eest, siis tunnustamine sobib suurepäraselt just pingutuse ja soovitud käitumise esile-toomiseks (nt kolleegi abistamine pingelisel perioodil, uue töötaja väljaõpetamine, jne).
Kuidas aga tunnustada nii, et inimesed ei võtaks tunnustamist järjekordse "korporatiivse initsiatiivina" või veelgi hullem - tunneks ennast tunnustamise tõttu halvasti? Et selgitada, mida ma selle all silmas pean, toon ma mõned näited enda kogemustest. Aasta töötajate väljakuulutamine on tavaliselt avalik ja toimub kas jõulupeol või töötajate üldkoosolekul. Mõnede inimeste jaoks taoline avalik tähele-panu aga koormav ning seetõttu ei tunne nad ennast rambivalguses eriti hästi. Seega, kuigi öeldakse, et tunnustamine peaks olema alati avalik ja negatiivse tagasiside andmine privaatne, tuleks siiski arvesse võtta auhinnasaajate eelistusi.
Teine, veelgi ekstreemsem näide, puudutab preemiasaajate avalikustamist tunnustamise eesmärgil. Ühes ettevõttes rakendati algusaastatel taolist praktikat ning see toimis, kuna enamus töötajatest oli üksteise saavutustest teadlikud. Aja jooksul ettevõte aga kasvas ja kiirete muudatuste käigus jäeti preemiate kommunikatsioon unarusse. Ühel hetkel tuli nimetatud tava kellelegi juhtkonnast äkitselt meelde ning tehti ettepanek taaskord avalikustada suurte aastapreemiate saajate nimed, eesmärgiga tunnustada antud töötajate suurepäraseid saavutusi. Kuna ettevõte oli vahepeal mitu korda kasvanud ja inimesed ei tundnud enam kõiki kolleege isegi mitte enda üksuses (teistest üksustest rääkimata), oli selge, et taoline samm tooks kaasa pigem kuulujutte ja pahameelt kui teiste edu üle rõõmustamist. Mõned preemiasaajad palusid enda preemiat vähendada, et mitte avalikku nimekirja sattuda, teised olid lihtsalt sõnatud. Personaliosakonnal läks tarvis üksjagu veenmisoskust, et juhtkonna meelt muuta, sest lisaks eesootavale potentsiaalsele suurele segadusele keelas ka seadus palgaandmeid kolmandatele isikutele avaldada.
Kuidas siis aga tunnustamisele läheneda, et hea algatus tooks kaasa loodetud positiivse tulemuse? Alustuseks tuleks töötajaid tunnustada võimalikult kohe peale tunnustamist väärivat sündmust ja mitte kord aastas. See motiveerib inimest kõige enam ning innustab teda kiitust väärivat käitumist jätkama. Teiseks peaksid tunnustamiseks mõeldud auhinnad (või aunimetused) omama inimeste jaoks olulist tähendust. Ei ole mõtet jagada auhindu lihtsalt seetõttu, et tekitada muljet, et ettevõte hoolib inimestest. Kolmandaks on äärmiselt oluline ka sõnum, mis kaasneb auhinna üleandmisega. On väga suur vahe, kas öelda lihtsalt "palju tänu kõige eest" või loetleda üles, mida tunnustuse saaja on auhinna saamiseks ära teinud. Pikemalt on nendest kolmest aspektist kirjutanud Derek Irvine oma postituses "Can We Learn Anything about Employee Recognition from "The Office"?"
Lisaks eelpool mainitud kriteeriumitele on aga veel aspekte, millele tähelepanu pöörata. Tunnustamine ei tohiks kindlasti olla ühekordne ettevõtmine, mis juhtub kord aastas (või kuus), vaid see peaks olema pidev protsess. Samuti ei tohiks tunnustamine olla ainult juhtide privileeg, vaid initsiatiiv võiks tulla ka nii kolleegidelt kui koostööpartneritelt. Protsess, mille alusel inimesi tunnustamiseks esitada, peaks olema võimalikult lihtne, et tagada selle elujõulisus. Seega, ei mingeid megapikki ankeete, mida pool päeva täita ning hiljem kolmel juhtimis-tasandil kooskõlastada! Ning kindlasti ei asenda tunnustamine mingil juhul tasustamist ega traditsioonilisi soodustusi. Need komponendid peavad olema konkurentsivõimelised nii ehk naa. Mainitud vigade vältimisest saab lugeda lisaks Derek Irvine'i teisest postitusest "3 Things Employee Recognition Should Never Do".
Kuna tunnustamine on suurel määral seotud tagasiside andmisega, siis sobib siin-kohal ära mainida ka Margaret Heffernan'i artiklit "A Way to Make Performance Reviews Fun - Really?", milles tutvustatakse tarkvararakendust Rypple. Antud rakendus ühendab tagasiside andmise ja tunnustamise sotsiaalmeedia mängulisusega, tehes protsessi kõigile osapooltele võimalikult kiireks ja lihtsaks. Lisaks reaalajas toimuvale saavutuste ja tagasiside kogumisele muudab nimetatud rakendus töökeskkonna positiivsemaks ja motiveerivamaks. Kahjuks ei kasuta Eesti ettevõtted just eriti palju interaktiivseid tarkvararakendusi, mis on väga suur erinevus USA-ga. Siin võib personalijuht leida lahendusi nii iga alamvaldkonna jaoks eraldi kui ka intergreeritud personalijuhtimissüsteeme ja see teeb andmete kogumise ning analüüsimise oluliselt lihtsamaks.
Kokkuvõtteks võib öelda, et kuigi tunnustamine ei ole Eestis veel väga palju levinud, ei tohiks antud fakt olla takistuseks tunnustmisprotsessi juurutamiseks enda ettevõttes. Tihtipeale ei ole nimetatud programmid rahalises mõttes väga kallid, kuid nendest saadav positiivne kasu ettevõtte kultuurile ja positiivsele õhkkonnale on hindamatu.
Tunnustamise puhul olid Eestis veel hiljuti enimlevinumad lahendused aasta (või kuu) töötaja valimine ning tööjuubilaride õnnitlemine. Mõlemad suhteliselt harva esinevad sündmused ning aasta töötaja valimisel oli ka otsustajate ring pigem piiratud. On selge, et ainuüksi nii vähesest ei piisa, et ettevõtte töötajate pühendumust toetada ja parandada. Seda enam, et lisaks motiveerimisele on tunnustamine erinevalt tasustamisest väga mõjus vahend ka inimeste käitumise suunamiseks. Kui tulemustasu makstakse tulemuse ja mitte pingutuse eest, siis tunnustamine sobib suurepäraselt just pingutuse ja soovitud käitumise esile-toomiseks (nt kolleegi abistamine pingelisel perioodil, uue töötaja väljaõpetamine, jne).
Kuidas aga tunnustada nii, et inimesed ei võtaks tunnustamist järjekordse "korporatiivse initsiatiivina" või veelgi hullem - tunneks ennast tunnustamise tõttu halvasti? Et selgitada, mida ma selle all silmas pean, toon ma mõned näited enda kogemustest. Aasta töötajate väljakuulutamine on tavaliselt avalik ja toimub kas jõulupeol või töötajate üldkoosolekul. Mõnede inimeste jaoks taoline avalik tähele-panu aga koormav ning seetõttu ei tunne nad ennast rambivalguses eriti hästi. Seega, kuigi öeldakse, et tunnustamine peaks olema alati avalik ja negatiivse tagasiside andmine privaatne, tuleks siiski arvesse võtta auhinnasaajate eelistusi.
Teine, veelgi ekstreemsem näide, puudutab preemiasaajate avalikustamist tunnustamise eesmärgil. Ühes ettevõttes rakendati algusaastatel taolist praktikat ning see toimis, kuna enamus töötajatest oli üksteise saavutustest teadlikud. Aja jooksul ettevõte aga kasvas ja kiirete muudatuste käigus jäeti preemiate kommunikatsioon unarusse. Ühel hetkel tuli nimetatud tava kellelegi juhtkonnast äkitselt meelde ning tehti ettepanek taaskord avalikustada suurte aastapreemiate saajate nimed, eesmärgiga tunnustada antud töötajate suurepäraseid saavutusi. Kuna ettevõte oli vahepeal mitu korda kasvanud ja inimesed ei tundnud enam kõiki kolleege isegi mitte enda üksuses (teistest üksustest rääkimata), oli selge, et taoline samm tooks kaasa pigem kuulujutte ja pahameelt kui teiste edu üle rõõmustamist. Mõned preemiasaajad palusid enda preemiat vähendada, et mitte avalikku nimekirja sattuda, teised olid lihtsalt sõnatud. Personaliosakonnal läks tarvis üksjagu veenmisoskust, et juhtkonna meelt muuta, sest lisaks eesootavale potentsiaalsele suurele segadusele keelas ka seadus palgaandmeid kolmandatele isikutele avaldada.
Kuidas siis aga tunnustamisele läheneda, et hea algatus tooks kaasa loodetud positiivse tulemuse? Alustuseks tuleks töötajaid tunnustada võimalikult kohe peale tunnustamist väärivat sündmust ja mitte kord aastas. See motiveerib inimest kõige enam ning innustab teda kiitust väärivat käitumist jätkama. Teiseks peaksid tunnustamiseks mõeldud auhinnad (või aunimetused) omama inimeste jaoks olulist tähendust. Ei ole mõtet jagada auhindu lihtsalt seetõttu, et tekitada muljet, et ettevõte hoolib inimestest. Kolmandaks on äärmiselt oluline ka sõnum, mis kaasneb auhinna üleandmisega. On väga suur vahe, kas öelda lihtsalt "palju tänu kõige eest" või loetleda üles, mida tunnustuse saaja on auhinna saamiseks ära teinud. Pikemalt on nendest kolmest aspektist kirjutanud Derek Irvine oma postituses "Can We Learn Anything about Employee Recognition from "The Office"?"
Lisaks eelpool mainitud kriteeriumitele on aga veel aspekte, millele tähelepanu pöörata. Tunnustamine ei tohiks kindlasti olla ühekordne ettevõtmine, mis juhtub kord aastas (või kuus), vaid see peaks olema pidev protsess. Samuti ei tohiks tunnustamine olla ainult juhtide privileeg, vaid initsiatiiv võiks tulla ka nii kolleegidelt kui koostööpartneritelt. Protsess, mille alusel inimesi tunnustamiseks esitada, peaks olema võimalikult lihtne, et tagada selle elujõulisus. Seega, ei mingeid megapikki ankeete, mida pool päeva täita ning hiljem kolmel juhtimis-tasandil kooskõlastada! Ning kindlasti ei asenda tunnustamine mingil juhul tasustamist ega traditsioonilisi soodustusi. Need komponendid peavad olema konkurentsivõimelised nii ehk naa. Mainitud vigade vältimisest saab lugeda lisaks Derek Irvine'i teisest postitusest "3 Things Employee Recognition Should Never Do".
Kuna tunnustamine on suurel määral seotud tagasiside andmisega, siis sobib siin-kohal ära mainida ka Margaret Heffernan'i artiklit "A Way to Make Performance Reviews Fun - Really?", milles tutvustatakse tarkvararakendust Rypple. Antud rakendus ühendab tagasiside andmise ja tunnustamise sotsiaalmeedia mängulisusega, tehes protsessi kõigile osapooltele võimalikult kiireks ja lihtsaks. Lisaks reaalajas toimuvale saavutuste ja tagasiside kogumisele muudab nimetatud rakendus töökeskkonna positiivsemaks ja motiveerivamaks. Kahjuks ei kasuta Eesti ettevõtted just eriti palju interaktiivseid tarkvararakendusi, mis on väga suur erinevus USA-ga. Siin võib personalijuht leida lahendusi nii iga alamvaldkonna jaoks eraldi kui ka intergreeritud personalijuhtimissüsteeme ja see teeb andmete kogumise ning analüüsimise oluliselt lihtsamaks.
Kokkuvõtteks võib öelda, et kuigi tunnustamine ei ole Eestis veel väga palju levinud, ei tohiks antud fakt olla takistuseks tunnustmisprotsessi juurutamiseks enda ettevõttes. Tihtipeale ei ole nimetatud programmid rahalises mõttes väga kallid, kuid nendest saadav positiivne kasu ettevõtte kultuurile ja positiivsele õhkkonnale on hindamatu.
Subscribe to:
Posts (Atom)