Saladused, mida ettevõte Sinuga ei jaga

Ajakirja Director peatoimetaja Taivo Paju artikkel “7 püha reeglit iga palgatöötaja jaoks” (ÄP, 17.02.2011) sai kommentaatoritelt ootamatult negatiivse vastukaja. See on üsna üllatav, kuna artikkel oli võrreldes näiteks Cynthia Shapiro raamatuga “Corporate Confidential” pigem tagasihoidlik. Mis võis sellist vastuseisu ja kriitikat põhjustada?

Taivo Paju kirjutab ju väga õigesti, et juhil on tavaliselt rohkem informatsiooni otsuste tegemiseks ning samuti on tal õigus oma meeskonda kokku panna, kuna lõpuks vastutab ikkagi juht oma üksuse tulemuste eest. Miskipärast tundub see paljudele töötajatele aga hirmsa ülekohtuna. Aru hakkavad nad olukorrast tihtipeale saama alles siis, kui nad on ise juhi positsioonile tõusnud või tagantjärele rahulikult olukorda analüüsinud.

Kui võtta võrdluseks kõrvale Cynthia Shapiro raamat, siis tundub, et Eestis on olukord õnneks veel enamasti tervest talupojamõistusest lähtuv. Näiteks tema väide, et ettevõtte reorganiseerimist tehakse n.-ö. maja puhastamise eesmärgil ja juhtidel on kogu aeg sahtlis käeparast nimekiri töötajatest, kellest nad tahavad vabaneda, ei vasta tõele. Samas võib nõustuda sellega, et juhid eelistavad edutamisel ja koondamisel töötajaid, kes on positiivsed ja optimistlikud ning toetavad nii juhi kui ka ettevõtte eesmärke ja väärtusi. Üdini negatiivsed töötajad paraku rikuvad üldist sisekliimat ning muudavad juhi ja kolleegide elu raskemaks. Samuti ei vaadata hea pilguga kuulujuttude levitajatele ning ka oma eraelu võiks pigem jätta koduseinte vahele või väiksemasse sõprade ringi.

Mis puudutab Cynthia Shapiro väidet, et juhid ootavad küll initsiatiivi ja uusi ideid, kuid neid võib jagada alles siis, kui juht neid otse küsib, siis ka see ei vasta Eestis õnneks tõele. Initsiatiiv on teretulnud, kuid samas võiks enne uute ideedega väljatulemist siiski ennast kurssi viia ettevõtte kultuuri ja tavadega ning ilmselt ei ole mõistlik teha lauskriitikat nende protsesside osas, mille väljatöötamise ja juurutamise taga on juht ise olnud. Enda loodud asjast on ju ikka raske loobuda ja juhid ei ole selles suhtes erandid. 

Tulles tagasi küsimuse juurde, miks võisid taolised töötajatele mõeldud mõistlikud nõuanded mõjuda kommenteerijatele nagu punane rätik härjale, võib vaid oletada, et inimesed lähtuvad sellest, et neil on alati õigus ning vabadus olla just sellised nagu nad ise tahavad. Igasuguseid õpetussõnu juhtidelt võetakse aga eelkõige tüütu targutamisena. Ühest küljest võib sellest aru saada, kuna paljud lähtuvad n.-ö. iseenese tarkusest ja arvavad, et neil ei ole enam midagi juurde õppida. Targematel soovitaks need nõuanded aga kõrva taha panna ja läbi mõelda, millistest neile tulevikus kasu võiks olla.

Personalijuhtimine – oluline, kuid mitte strateegiline?

Ajakiri “Personali Praktik” väidab Äripäevas 16.02.2011 refereeritud artiklis “Mida ootab tippjuht personalijuhilt”, et tippjuhtide arvates on personalijuhtimine oluline, kuna annab ettevõttele inimliku mõõtme, kuid strateegilistest otsustest hoitakse personalijuhid pigem eemal. Põhjuseks on toodud see, et personalijuhid ei saa aru ettevõtte ärimudeli toimimisest ega finantsjuhtimisest ning samuti on probleemiks nende liigne jäikus ja reeglitest kinnipidamine. Kindlasti on antud väitel mõningatel juhtudel ka tõepõhi all, kuid enne personalijuhtimise funktsiooni strateegilise tähtsuse vähendamist tuleks mõelda, mis võiks olla sellise olukorra tekkimise põhjuseks.

Eesti puhul võib ühena põhjustest tuua välja selle, et personalijuhid on tõepoolest rohkem sotsiaalteaduste taustaga kui majandusharidusega ja sellevõrra on neil ka keerulisem ärimudelist ja finantsjuhtimisest aru saada. Samas – kõik on ju õpitav! Sageli ei ole küsimus mitte personalijuhtide vastumeelsuses uute teadmiste omandamise suhtes vaid juhtide endi ootustes personalifunktsioonile. Tihtipeale oodatakse personalijuhilt töötajate käehoidmist ja ärakuulamist, mõningal juhul on personalijuht peo- ja piknikukorraldaja ning vahest harva üritab juht lausa oma üksuse inimeste juhtimist personalijuhile “outsourcida”. Tugi- ja kuluüksusena on personaliosakonnas üldjuhul vähe töötajaid ning aega jätkub mõnikord vaid administreerimiseks ja värbamiseks. Kui sellele olukorrale liita veel fakt, et enamasti on personaliüksustes töötavad inimesed pigem kenad ja tagasihoidlikud, siis tekibki olukord, kus personalijuhti ei peeta strateegiliste arutelude vääriliseks.

Muidugi ei saa eitada nagu ei oleks personalijuhid sellise olukorra tekkimisele ise kaasa aidanud. Tihtipeale võtavad nad ju hea meelega vastu inimeste ärakuulaja rolli, kuna nad on personalivaldkonda tulnudki selleks, et inimesi aidata (enamlevinud vastus intervjuul – tahan personalivaldkonnas töötada, kuna mulle meeldib suhelda ja inimesi aidata!). Ajapuudusel lükkavad nad mõnikord tagasi tegevused, mis ei kuulu traditsiooniliselt personalivaldkonna vastutusalasse, kitsendades seeläbi oma tegevus- ja mõjuala ning lisaks jääb neil mõnikord tõepoolest puudu ka ärilisest mõtlemisest ning süstemaatilisest lähenemisest.

Mida siis olukorra parandmiseks ette võtta? Beau Parnell, kes on töötanud personalidirektorina nii Intel’is kui Cisco’s, toob välja 3 universaalset reeglit, millest lähtuda ja need on järgmised:

1. Personalijuht peaks mõtlema nagu ärijuht, kes spetsialiseerub personalivaldkonnale. See tähendab, et personalijuht peab olema võimeline kujundama seisukoha ärilistes küsimustes ning tõlkima selle personalivaldkonna tegevusteks ja initsiatiivideks.
2. Personalijuht peaks mõtlema ja tegutsema süstemaatiliselt, kasutades selleks protsessimudeleid ning võttes arvesse nii ettevõtte sisemisi kui väliskeskkonna faktoreid.
3. Personalijuht peaks keskenduma ettevõtte võimekuse parandamisele läbi kiirete lahenduste, mitte läbi ajamahukate protsesside, mis kaotavad oma päevakajalisuse varsti peale juurutamist.

Kokkuvõtteks võib öelda, et personalivaldkonna maine ja strateegilise tähtsuse parandamiseks on veel nii mõndagi teha, kuid olukord ei ole lootusetu. On väga mitmeid ettevõtteid, kus personalijuhtimine on strateegiline funktsioon ja personalijuhiga arutatakse ettevõtte strateegiat, struktuurimuudatusi, palgasüsteeme, jms. Loodetavasti selline suhtumine juhtkonna tasandil laieneb ning ka personalijuhid õigustavad endale pandud ootusi.