Just sarnase pealkirjaga artikli avaldas hiljuti Alan Collins ja kuna see haakub minu viimati kirjutatud postitustega, siis ei suutnud ma loobuda kiusatusest antud teemal veelkord sõna võtta. Seda enam, et teema on aktuaalne mitte ainult Eestis, vaid saavutanud lausa globaalse mõõtme.
Tegin hiljuti sellise "vea", et liitusin LinkedIn'i HR & Talent management Executives grupiga, kus algatati järjekordselt arutelu teemal "Mis takistab personalijuhtidel muutumast äripoolele tõelisteks partneriteks?" Ei olnud tarvis väga palju kommentaare lugeda, et saada aru - on teemasid, mis tekitavad alati tormi veeklaasis ning on teemasid (enamasti selliseid, kus tuleb pakkuda läbimõeldud lahendusi), kus keegi ei viitsi kaasa mõelda. Eelpool mainitud teema kuulub muidugi esimesse kategooriasse, samas kui natuke teise nurga all püstitatud suhteliselt sarnane küsimus (Mida olete te teinud enda praktikas sellist, mis on taganud personalijuhtimise funktsioonile äripoole respekti?) jäi praktiliselt tähelepanuta.
Kuna mina tahaksin olla konstruktiivne, siis eelistan ma jagada näpunäiteid pigem selle kohta, mis personalijuhtimise funktsiooni reputatsioonile kaasa aitaksid ning siin on Alan Collins'i artikkel väga tänuväärne lugemismaterjal. Esiteks rõhutab ta ettevõtte ärist arusaamise olulisust ning ütleb, et alustuseks tuleks avaldada juhtidele muljet sellega, et te tunnete nende valdkonda. See eeldab loomulikult aktiivset suhtlust juhtide ja töötajatega, kuna ainult seeläbi saab koguda teadmisi äri kohta, mida edaspidi personalijuhtimise protsesside väljatöötamisel kasutada. Samas ei ole ainuüksi ärist arusaamine piisav, vaid selle kohta peab kujunema ka oma arvamus ning julgus seda välja öelda. Keegi ei eelda, et personalijuht teaks tootmisest rohkem kui tootmisjuht, kuid tootmisejuhilt kuuldu põhjal saab personalijuht ometi pakkuda esilekerkinud probleemidele lahendusi lähtuvalt personalijuhtimise vaatest või küsida täpsustavaid küsimusi, mis võivad avada uue vaatenurga. Kui personalijuht piirdub koosolekul aga ainult ülevaatega personaliküsimustest, siis taandub ta kiiresti kahjuks põhiliselt protokollija või peokorraldaja rolli.
Teine oluline nõuanne Alan Collins'ilt on soovitus mitte nõustuda eitava vastusega olukorras, kus te olete kindel, et personalijuhtimise seisukohast on teil õigus. Sama soovitus kehtib ka vastupidises olukorras - te ei pea nõustuma kõigi juhtide ettepanekutega, kui te olete kindel, et need ei ole personalijuhtimise seisukohast mõistlikud. Ma võin tuua näite enda kogemusest, kus mõned juhtkonna liikmed avaldasid survet langetada palkasid 10 - 15%, kuna selline oli lihtsalt antud hetke trend turul. Nimetatud nõudmisele ei eelnenud mingit analüüsi ega ka erilisi ettepanekuid alternatiivseteks lahendusteks, kuidas ettevõtte finantstulemusi parandada. Kuna ma ei olnud nõus esimeses järjekorras palkade kallale minema, lepitigi kokku, et lisaks vaadatakse üle kõik ka kõik muud lahendused (protsesside parendamine, kokkulepped tarnijatega, tooteportfell, struktuur, jne). Vaatamata sellele, et kõik parandusettepanekud ei leidnud heakskiitu, oli leitud kokkuhoid ometi nii suur, et kuigi me päriselt palga langetamisest ei pääsenud, sai esialgsest 15%-ist ainult 6%, mida võib väikeseks töövõiduks lugeda.
Kolmas soovitus on anda enda koostööpartneritele tagasisidet, mis aitab neil juhtidena areneda. See ei ole lihtne ja alati mitte ka võimalik, kuna eksisteerib inimesi, kes lihtsalt ei suuda või ei taha tagasisidet vastu võtta. Kuid seda suurem on rõõm nendest, kelle arengut võib kõrvalt jälgida ning sellest rõõmu tunda. Korduvalt on räägitud teemal, et personalijuhid on loomupäraselt kenad inimesed ning see teeb tagasiside andmise raskeks. See on kindlasti tõsi, kuid kui tsiteerida ühte endist suurepärast kolleegi, siis ettevõttes ei eksisteeri positsiooni "kena inimene". On personalijuhi positsioon ning antud positsiooni täitja peab olema võimeline täitma kõiki tööülesandeid professionaalselt, k.a. juhtide nõustamine ja arendamine.
Kirjutasin juba ühes eelmises postituses, et personalijuhid peaksid oma positsiooni võimu oluliselt tõstma, kui nad tahavad enda ideid ja väärtusi ettevõtte tasandil levitada ja juurutada ning lisaksin seekord siia veel suurepärase soovituse filmist "The Iron Lady" - kui Sa tahad muuta oma parteid, siis juhi seda; kui Sa tahad muuta oma riiki, siis juhi seda. Kohandatuna personalijuhtimise valdkonnale kõlaks antud soovitus - kui Sa tahad muuta oma organisatsiooni, siis juhi seda. Ja nii lihtne see ongi!
