Mis takistab personalijuhtidel tõusmast ettevõtte juhiks?

Kirkland, veebruar 2012

Kuna varakevad on lõpuks ometi kätte jõudnud, siis on ka minul viimane aeg n.-ö. talveunest ärgata ja taaskord mõned mõtted personalijuhtimise teemadel kirja panna. :-) Enda vabanduseks on mul öelda ainult seda, et ma ei ole kogu vahepealse aja siiski ainult lulli löönud. Vahelduseks kirjutasin ma ühe artikli ajakirjale Director, tegin natuke koostööd kevadel ilmuva PARE personalijuhtimise käsiraamatu töögrupiga ning kõige suurema osa minu ajast võttis õppimine personalijuhtimise sertifikaadieksamiks (SPHR). Aga aitab selleks korraks vabandamisest küll!

Käesolevat postitust ajendas mind kirjutama Anu-Mall Naarits'a turunduskommentaar ajalehes Postimees "Heas turundusjuhis peitub firma tegelik juht". Minu jaoks oli üsna üllatav, et ka turundusvaldkonna inimesed peavad oluliseks enda olemasolu ja vajalikkust tõestada. Arvasin siiani, et see on ainult personalivaldkonna inimeste "leivanumber". Samas, kuna ma olen süvenenud põhiliselt enda valdkonna töödesse-tegemistesse, siis on teiste funktsioonide eneseotsingud mulle ilmselt märkamatuks jäänud.

Alustuseks tahaksin ma kindlasti lükata ümber Anu-Mall Naarits'a väite, et ettevõtteid juhivad eelkõige ja ainult finantstaustaga inimesed. Tean mitut väga edukat tarkvaraarendusega tegelevat ettevõtet, mille eesotsas on IT taustaga juhid. Samuti võin tuua näite toiduainetööstusest, kus erinevate riikide üksuseid juhivad kas müügi- või tootmise juhtimise taustaga inimesed. Isegi personalijuhtidest juhte tuleb ette - näiteks Playtech Eesti endine (Juha Olavi Korhonen) ja praegune juht (Kaari Simson) on mõlemad välja kasvanud personalijuhtimise valdkonnast. Samuti alustas Eesti Statoil'i kunagine peadirektor Epp Kiviaed personalijuhina. Nii et selles, et Anne Mere ja Arti Ots enda turundusjuhi ametikohad peadirektori positsiooni vastu vahetasid, ei ole iseenesest tegelikult midagi üllatavat.

Pigem võiks püstitada küsimuse, miks peetakse finantsjuhte nii eriliseks, et neile peaks peadirektori positsioon olema justkui kindlustatud? Kindlasti on finantsjuhtide tugevuseks orienteerumine numbrites, oskus koostada erinevaid raporteid ning võimekus juhtida ettevõtte finantse. Nad valdavad enamasti vabalt "ärijuhtimise keelt", mis baseerub peamiselt finantsjuhtimise terminitel ning rõhutavad mõõdikute vajalikkust. Kuid sellega nende eeliste loetelu ka piirdub. Keegi ei saa automaatselt eeldada, et finantsjuhid on ka head inimeste juhid või innovatiivsed toote-/ teenuse arendajad. Pigem vastupidi - finantsjuhte peetakse üldiselt konservatiivseteks ning ehk isegi natuke kuivadeks ja igavateks. Sellest tulenevalt võiks hoopiski öelda, et finantsjuhtidel tegelikult puudub potentsiaal suure ettevõtte juhiks saamiseks. Loomulikult on sellise järelduse tegemine ebaõiglane üldistamine, kuna finantsjuhtide hulgas leidub ka väga värvikaid, avatud ja uuendusmeelseid inimesi. Samuti nagu eksisteerib turundusjuhte, kes orienteeruvad numbrites, mõtlevad strateegiliselt ja saavad suurepäraselt hakkama raportite koostamisega.

Kuidas kogu eelnev jutt on aga seotud pealkirjas tõstatatud küsimusega? Ehk siis, mis takistab personalijuhtidel tõusmast ettevõtte juhiks? Mõned põhjused on sarnased nendele, mida Anu-Mall Naarits juba turundusjuhtide puhul mainis: paljud personalijuhid ei oska numbritega eriti midagi peale hakata ning nende töös on samuti väga palju spetsialisti oskust nõudvat käsitööd, mis võtab kahjuks enamuse ajast. Personalijuhtide puhul teeb asja veelgi hullemaks see, et nende suhtes on paljudel juhtidel ootus, et nad oleksid lihtsalt kenad ja sõbralikud, hoiaksid lepingud korras ning väldiksid töövaidlusi. Ning muidugi korraldaksid ettevõtte suvepäevad ja jõulupeo! Saratoga Instituudi juht Jac Fitz-enz on selle nii tabavalt sõnastanud, et ma toon tema tsitaadi ära inglise keeles: "The criteria for an effective human resources function seem to be file and smile, come quickly when I call, and keep me out of trouble." St, et personalijuhtimise edukuse põhikriteerium tundub olevat dokumentide administreerimine, naeratamine, kiire reageerimine juhi ootustele ning probleemide ennetamine. Ei kõla just ilmtingimata ettevõtte juhi materjalina!

Kuna personalijuhtimise roll oli algselt eelkõige administratiivne ning hiljem peamiselt juriidilise korrektsuse tagamine töösuhetes, ei olegi väga üllatav, kui personalijuhid liiguvad mõnikord ka teise äärmusse ja meenutavad pigem raamatupidajaid, kes ajavad reeglites näpuga järge (personalijuhid siis vastavalt ettevõtte-sisestes Töökorralduse reeglites ja Töölepinguseaduses), on konservatiivsed ning kardavad riske võtta. See ei ole õnneks alati nii, aga mida rohkem ettevõtted keerulises majanduslikus olukorras töötajaid koondavad, seda konservatiivsemaks muutuvad personalitöötajad. Esiteks tabab koondamine tavaliselt ühena esimestest üksustest ka personaliosakonda, tõstes personalitöötajate töökoormust (ja vähendades nende huvi uuenduste sisseviimise vastu) ning teiseks suurendab töölepingute massiline lõpetamine töövaidluste riski, mis omakorda vähendab personalitöötajate valmisolekut olla paindlik ja avatud. Taoline käitumine ei ole taaskord selline, mida oodatakse ettevõtte juhi positsioonil olevalt inimeselt, kuna enamus ettevõtetest unistab kasvust, mille eelduseks on valmisolek võtta kaalutud riske, olla avatud ja innovatiivne. 

Lisaks on paljude personalijuhtide probleemiks ka see, et nad enamasti ongi kenad inimesed ning korporatiivsed võimumängud on neile vastumeelsed. Kui aga koosolekul alati kõigi ja kõigega nõustuda, et ainult mitte kolleegidega vastuollu minna ning kogu aeg võimalikult madalat profiili hoida, siis on üsna võimatu silma paista, meelde jääda ning oma häid ideid teistega jagada. Jeffrey Pfeffer kirjutab raamatus "Personalijuhtimine 21. sajandil", et personalijuhid peaksid oma positsiooni võimu oluliselt tõstma, kuna see on ainus võimalus, kuidas enda ideid ja väärtusi ettevõtte tasandil levitada ja juurutada ning ma olen tema arvamusega absoluutselt nõus.

Siinkohal võiks küsida, et miks on personalijuhtide ideed kuidagi paremad, et nende jagamist ja juurutamist nii tugevalt rõhutada? Leidub ju häid mõtteid ka kõigi teiste funktsioonide juhtide ja töötajate peades. Seda küll, kuid arvestades fakti, et majandus on liikunud suures osas teadmiste-põhiseks ning ettevõtte edu ja konkurentsieelise tagab eelkõige töötajate nutikus, pühendumus ja võime uute ideedega välja tulla, peaks personalijuhtimise kompetents muutuma ettevõtte põhikompetentsiks ning personalijuhi roll üheks olulisemaks ettevõttes. Liikumine selles suunas eeldab aga kahte olulist muudatust - ühest küljest peaksid personalijuhid enda kompetentsi tõstma ja hoiakuid muutma ning teisest küjest peaksid juhid muutuma personalijuhtimise valdkonna suhtes nõudlikumaks. Juhul kui taolised muudatused tõepoolest aset leiavad, ei imesta tulevikus enam keegi, kui ettevõtte juhiks tõusevad personalijuhid. Või minugi poolest kasvõi turundusjuhid. :-)