Strateegiline personalijuhtimine - eeldused ja takistused

Vähemalt viimased 10 aastat on palju räägitud sellest, et personalijuhtimine peab muutuma strateegiliseks ning võtma sisse koha ettevõtte juhtkonnas. See on loomulikult õige, arvestades seda, et majandus on muutunud teadmistepõhiseks ning personalijuhtimise kõrval ei eksisteeri ühtegi teist funktsiooni, mis omaks nii põhjalikke teadmisi inimeste juhtimisest, motiveerimisest, innustamisest, jne. Teadmustöötajate juhtimisel on eelpool loetletud teadmised ja oskused absoluutselt hädavajalikud. Õnneks on edukad ettevõtted hakanud sellest aru saama ning kaasavad personalijuhte juba üsna palju otsustusprotsessi. Alles hiljuti ilmus Äripäevas artikkel, kus Webmedia ja Majandusministeeriumi juhid rääkisid enda ootustest personalijuhile ning need ei olnud just tagasihoidlike killast.

Teisest küljest ei ole endiselt kuhugi kadunud diskussioon teemal, mis on personalijuhtimise roll ja kas personalijuhtimise funktsiooni on üldse tarvis. Lugesin hiljuti Veigo Kell'a suhteliselt kriitilist postitust "Milleks on vaja personalijuhtimist?", mis seab personalijuhtimise valdkonna vajalikkuse paljuski küsimärgi alla. Kuigi postituses kirjapandud soovitused on osaliselt õiged, on praktikuna suhteliselt lihtne nii mõnigi väide või etteheide ka üsna kergesti ümber lükata. Näiteks see, et personalijuhtide jaoks on töötajad eelkõige inimressurss ja kulu. See on siiski pigem finantsjuhtide vaade, kuna personalijuhtide jaoks on töötajad talent ning nende arendamine investeering. Või nagu ütleb vägagi numbritele orienteeritud personalivaldkonna guru Jac Fitz-enz - erinevalt seadmetest ja tehnoloogiast on inimkapital ettevõtte ainus vara, mida saab arendada ning mis lisab ettevõttele lisaväärtust, illustreerides oma väidet värvika ütlusega: Sa võid saata jalgratta ükskõik kui paljudele koolitustele, lendama ei õpi ta sellest hoolimata mitte kunagi.

Nagu postituse algusest aru võib saada, näen mina personalijuhtimist strateegilise tegevusena. Aga enne veel, kui hakata rääkima strateegilise personalijuhtimise eeldustest ja takistustest, tuleks selgitada, mida strateegilise personalijuhtimise all mõeldakse. Personalijuhtimises võib välja tuua kolm taset - administratiivne, operatiivne ning strateegiline:

• Administratiivne tase tähendab töötajatega seotud dokumentatsiooni ja lepingute korrashoidmist, palgaarvestust ja tööaja-arvestust.
• Operatiivne personalijuhtimine sisaldab kõike seda, mida personalijuhtimisega enamasti seostatakse - ettevõtte strateegiast lähtuvate erinevate personalijuhtimise programmide väljatöötamine ja juurutamine, sh värbamine ja valik, koolitus ja arendus, tasustamine ja soodustused, töösuhted, tööohutus, karjäärinõustamine, jmt.
• Strateegiline personalijuhtimine on oma olemuselt proaktiivne ning tegeleb tööjõu planeerimise, organisatsiooniliste muudatuste ettevalmistamise ja toetamise (struktuurimuudatused, ühinemised ja ülevõtmised, jmt), organisatsiooni disaini, juhtide konsulteerimise, strateegilise tasustamise ning talendi- ja tulemusjuhtimisega.

Tunnustatud personalivaldkonna arvamusliider Edward E. Lawler III on strateegilise personalijuhtimise teemaga seoses viinud läbi mitmeid uuringuid, mille tulemusena selgus, et personalijuhtide tööle on lisandunud rida uusi tegevusi (organisatsiooni disain ja arendus, tulemustasusüsteemid, talendijuhtimine, tehnoloogilised uuendused, jmt), samas kui traditsioonilised tegevused ei ole kuhugi kadunud. Sellest tulenevalt võiks järeldada, et personaliosakonnad on muutunud suuremaks, et kõigi tegevustega hakkama saada. Paraku on olukord pigem vastupidine - personaliosakonna suurus on jäänud kas samaks või isegi vähenenud. Olukorra lahenduseks on olnud rutiinsete tegevuste outsourcing ehk teenuste tellimine väljast ning tehnoloogiliste lahenduste juurutamine, mis muudavad töökorralduse efektiivsemaks ning võimaldavad personaliosakonna töötajatel tegeleda strateegiliste ja lisaväärtust andvate protsessidega. Seega võib öelda, et strateegilise personalijuhtimise esimeseks eeldusteks on teatud tegevuste automatiseerimine ning rutiinsete tööde tellimine väljast.

Teiseks eeldab strateegiline personalijuhtimine efektiivset struktuuri, mis võimaldab pakkuda personalijuhtimise teenust parimal võimalikul moel. Uuringute põhjal on kõige efektiivsemaks lahenduseks kombinatsioon ühisteenuste keskusest (Shared Service Center), kompetentsikeskustest ja äriüksustes paiknevatest personalijuhtidest (HR Business Partners). Kui ühisteenuste keskus ja kompetentsikeskused võimaldavad läbi spetsialiseerumise ning protsesside standardiseerimise tagada kiire ja professionaalse teenuse ning hoida kulud kontrolli all, siis äriüksuste juures olevad personalijuhid tajuvad paremini ärilisi vajadusi ning kohandavad nendest tulenevalt protsessid ja protseduurid üksuse vajadustele vastavaks.

Kolmas strateegilise personalijuhtimise eeldus on ettevõtte personalidirektori/ personalijuhi taust. Kuigi mõnikord võib juhtkonnale tunduda, et strateegiliseks personalijuhtimiseks on tarvis juhti äripoolelt, siis uuringu tulemused andsid vastupidise tulemuse. Personalijuhtimise funktsioon oli ettevõtte jaoks strateegilise tähtsusega ning efektiivne pigem siis, kui personaliüksuse juht oli personalijuhtimise taustaga. See on ka üsna loogiline, kuna personalijuhtimise valdkond on lai ja kompleksne ning eeldab põhjalikku kogemust, et erinevate alamvaldkondade vahelistest seostest aru saada. Äripoole esindaja toob suure tõenäosusega juurde küll ärilist mõtlemist, kuid kui ta ei saa aru personalijuhtimise protsessidest, ei ole tal juhtkonna arutelul vestlusse midagi olulist lisada.

Lisaks mängivad strateegilise personalijuhtimise puhul rolli ettevõtte strateegiline fookus ning strateegilised algatused. Uuringutest selgus, et kui ettevõtte eesmärgiks on kasv või keskendumine põhitegevusele, on personalijuhtimise roll pigem operatiivne. Samuti on personalijuhtimine operatiivsel tasemel juhul, kui ettevõtte strateegilised algatused sisaldavad struktuurimuudatusi või kulude kokkuhoiu projekte. Taoliste tegevuste puhul mängib kõige olulisemat rolli finantsjuhtimine. Seevastu strateegilise fookuse suunamine kvaliteedile ja innovatsioonile ning strateegilised algatused, mis toetavad töötajate kompetentside arendamist ja teadmusjuhtimist (knowledge management), loovad hea eelduse strateegiliseks personalijuhtimiseks, kuna nende puhul on olulised nii inimeste kui organisatsioonikultuuri arendamine, mille osas saavad personalijuhid palju kaasa aidata.

Mida on Eesti personalijuhtidel nendest eelkõige USA-s läbi viidud uuringutest õppida? Alustades viimasest eeldusest (strateegia) võib öelda, et niikaua kuni Eesti ettevõtted keskenduvad kulude kokkuhoiule ja säästurežiimile, on strateegilise personalijuhtimisega suhteliselt keeruline tegeleda. Igasugune arendustegevus eeldab teatud eelarvet ning selle puudumisel on raske kui mitte võimatu töötajate kompetentse arendada. Eesti personalijuhtidel on raskem tõusta strateegilisele tasemele ka seetõttu, et kõikvõimalikud toetavad ja administreerivad tegevused toimuvad paljuski n.-ö. põlve otsas ja/või Excelis, mis ei paku just kõige optimaalsemaid lahendusi. Samuti on vähe võimalusi rutiinsete tegevuste outsourcing'uks, kuna selles osas puudub Eestis nii traditsioon kui ka tasemel teenusepakkujad. Kahjuks on head tehnoloogilised lahendused lihtsalt kallid ning väikesel turul ei tasu taoline investeering ennast ära.

Mis puudutab struktuuri, kus on nii kompetentsikeskused kui äriüksustes paiknevad personalijuhid, siis seda saavad endale lubada paraku ainult suurettevõtted. Väikefirmades on iga personalitöötaja "mees kui orkester", kes peab valdama kõiki personalijuhtimise alamvaldkondi ning sel moel strateegiliseks organisatsiooni arendamiseks aega ei jätku. Jõudes lõpuks eelduse juurde, et personalijuhtimise taustaga personalijuhid suudavad oluliselt paremini tõsta personalijuhtimise funktsiooni strateegilisele tasemele, võib nentida, et seda ei takista Eestis küll mitte miski. Tarvis on vaid julgust, järjepidevust ning pidevat enesetäiendamist, kuna ajad muutuvad ning personalijuhtimine koos nendega.

Kui eelnev jutt tundus natuke negatiivne, siis tegelikult ei ole asi üldse lootusetu. Ka Eestis on suurettevõtteid, kus struktuur on just täpselt selline nagu uuringute tulemused soovitasid, süsteemid on automatiseeritud ning strateegilised algatused keskenduvad kompetentside arendamisele ja teadmusjuhtimisele. Väiksemate ettevõtete osas jääb vaid loota, et ehk jõuab kunagi ka Eestisse arusaamine ja mõtteviis, et kõike ei pea ise tegema ning teatud teenuste sisseostmine on efektiivsem, kuna see tagab kiire ligipääsu teadmistele ja kompetentsidele, mis ettevõttel endal puudvad. Seni tuleks aga keskenduda kahele olulisele momendile, mis on kogu kõne all oleva muudatuse aluseks - personalijuhid peavad õppima juurde uusi oskusi ning muutma enda töökorraduse efektiivsemaks, et jääks aega ka uuteks strateegilisteks algatusteks.

Mis takistab personalijuhtidel tõusmast ettevõtte juhiks?

Kirkland, veebruar 2012

Kuna varakevad on lõpuks ometi kätte jõudnud, siis on ka minul viimane aeg n.-ö. talveunest ärgata ja taaskord mõned mõtted personalijuhtimise teemadel kirja panna. :-) Enda vabanduseks on mul öelda ainult seda, et ma ei ole kogu vahepealse aja siiski ainult lulli löönud. Vahelduseks kirjutasin ma ühe artikli ajakirjale Director, tegin natuke koostööd kevadel ilmuva PARE personalijuhtimise käsiraamatu töögrupiga ning kõige suurema osa minu ajast võttis õppimine personalijuhtimise sertifikaadieksamiks (SPHR). Aga aitab selleks korraks vabandamisest küll!

Käesolevat postitust ajendas mind kirjutama Anu-Mall Naarits'a turunduskommentaar ajalehes Postimees "Heas turundusjuhis peitub firma tegelik juht". Minu jaoks oli üsna üllatav, et ka turundusvaldkonna inimesed peavad oluliseks enda olemasolu ja vajalikkust tõestada. Arvasin siiani, et see on ainult personalivaldkonna inimeste "leivanumber". Samas, kuna ma olen süvenenud põhiliselt enda valdkonna töödesse-tegemistesse, siis on teiste funktsioonide eneseotsingud mulle ilmselt märkamatuks jäänud.

Alustuseks tahaksin ma kindlasti lükata ümber Anu-Mall Naarits'a väite, et ettevõtteid juhivad eelkõige ja ainult finantstaustaga inimesed. Tean mitut väga edukat tarkvaraarendusega tegelevat ettevõtet, mille eesotsas on IT taustaga juhid. Samuti võin tuua näite toiduainetööstusest, kus erinevate riikide üksuseid juhivad kas müügi- või tootmise juhtimise taustaga inimesed. Isegi personalijuhtidest juhte tuleb ette - näiteks Playtech Eesti endine (Juha Olavi Korhonen) ja praegune juht (Kaari Simson) on mõlemad välja kasvanud personalijuhtimise valdkonnast. Samuti alustas Eesti Statoil'i kunagine peadirektor Epp Kiviaed personalijuhina. Nii et selles, et Anne Mere ja Arti Ots enda turundusjuhi ametikohad peadirektori positsiooni vastu vahetasid, ei ole iseenesest tegelikult midagi üllatavat.

Pigem võiks püstitada küsimuse, miks peetakse finantsjuhte nii eriliseks, et neile peaks peadirektori positsioon olema justkui kindlustatud? Kindlasti on finantsjuhtide tugevuseks orienteerumine numbrites, oskus koostada erinevaid raporteid ning võimekus juhtida ettevõtte finantse. Nad valdavad enamasti vabalt "ärijuhtimise keelt", mis baseerub peamiselt finantsjuhtimise terminitel ning rõhutavad mõõdikute vajalikkust. Kuid sellega nende eeliste loetelu ka piirdub. Keegi ei saa automaatselt eeldada, et finantsjuhid on ka head inimeste juhid või innovatiivsed toote-/ teenuse arendajad. Pigem vastupidi - finantsjuhte peetakse üldiselt konservatiivseteks ning ehk isegi natuke kuivadeks ja igavateks. Sellest tulenevalt võiks hoopiski öelda, et finantsjuhtidel tegelikult puudub potentsiaal suure ettevõtte juhiks saamiseks. Loomulikult on sellise järelduse tegemine ebaõiglane üldistamine, kuna finantsjuhtide hulgas leidub ka väga värvikaid, avatud ja uuendusmeelseid inimesi. Samuti nagu eksisteerib turundusjuhte, kes orienteeruvad numbrites, mõtlevad strateegiliselt ja saavad suurepäraselt hakkama raportite koostamisega.

Kuidas kogu eelnev jutt on aga seotud pealkirjas tõstatatud küsimusega? Ehk siis, mis takistab personalijuhtidel tõusmast ettevõtte juhiks? Mõned põhjused on sarnased nendele, mida Anu-Mall Naarits juba turundusjuhtide puhul mainis: paljud personalijuhid ei oska numbritega eriti midagi peale hakata ning nende töös on samuti väga palju spetsialisti oskust nõudvat käsitööd, mis võtab kahjuks enamuse ajast. Personalijuhtide puhul teeb asja veelgi hullemaks see, et nende suhtes on paljudel juhtidel ootus, et nad oleksid lihtsalt kenad ja sõbralikud, hoiaksid lepingud korras ning väldiksid töövaidlusi. Ning muidugi korraldaksid ettevõtte suvepäevad ja jõulupeo! Saratoga Instituudi juht Jac Fitz-enz on selle nii tabavalt sõnastanud, et ma toon tema tsitaadi ära inglise keeles: "The criteria for an effective human resources function seem to be file and smile, come quickly when I call, and keep me out of trouble." St, et personalijuhtimise edukuse põhikriteerium tundub olevat dokumentide administreerimine, naeratamine, kiire reageerimine juhi ootustele ning probleemide ennetamine. Ei kõla just ilmtingimata ettevõtte juhi materjalina!

Kuna personalijuhtimise roll oli algselt eelkõige administratiivne ning hiljem peamiselt juriidilise korrektsuse tagamine töösuhetes, ei olegi väga üllatav, kui personalijuhid liiguvad mõnikord ka teise äärmusse ja meenutavad pigem raamatupidajaid, kes ajavad reeglites näpuga järge (personalijuhid siis vastavalt ettevõtte-sisestes Töökorralduse reeglites ja Töölepinguseaduses), on konservatiivsed ning kardavad riske võtta. See ei ole õnneks alati nii, aga mida rohkem ettevõtted keerulises majanduslikus olukorras töötajaid koondavad, seda konservatiivsemaks muutuvad personalitöötajad. Esiteks tabab koondamine tavaliselt ühena esimestest üksustest ka personaliosakonda, tõstes personalitöötajate töökoormust (ja vähendades nende huvi uuenduste sisseviimise vastu) ning teiseks suurendab töölepingute massiline lõpetamine töövaidluste riski, mis omakorda vähendab personalitöötajate valmisolekut olla paindlik ja avatud. Taoline käitumine ei ole taaskord selline, mida oodatakse ettevõtte juhi positsioonil olevalt inimeselt, kuna enamus ettevõtetest unistab kasvust, mille eelduseks on valmisolek võtta kaalutud riske, olla avatud ja innovatiivne. 

Lisaks on paljude personalijuhtide probleemiks ka see, et nad enamasti ongi kenad inimesed ning korporatiivsed võimumängud on neile vastumeelsed. Kui aga koosolekul alati kõigi ja kõigega nõustuda, et ainult mitte kolleegidega vastuollu minna ning kogu aeg võimalikult madalat profiili hoida, siis on üsna võimatu silma paista, meelde jääda ning oma häid ideid teistega jagada. Jeffrey Pfeffer kirjutab raamatus "Personalijuhtimine 21. sajandil", et personalijuhid peaksid oma positsiooni võimu oluliselt tõstma, kuna see on ainus võimalus, kuidas enda ideid ja väärtusi ettevõtte tasandil levitada ja juurutada ning ma olen tema arvamusega absoluutselt nõus.

Siinkohal võiks küsida, et miks on personalijuhtide ideed kuidagi paremad, et nende jagamist ja juurutamist nii tugevalt rõhutada? Leidub ju häid mõtteid ka kõigi teiste funktsioonide juhtide ja töötajate peades. Seda küll, kuid arvestades fakti, et majandus on liikunud suures osas teadmiste-põhiseks ning ettevõtte edu ja konkurentsieelise tagab eelkõige töötajate nutikus, pühendumus ja võime uute ideedega välja tulla, peaks personalijuhtimise kompetents muutuma ettevõtte põhikompetentsiks ning personalijuhi roll üheks olulisemaks ettevõttes. Liikumine selles suunas eeldab aga kahte olulist muudatust - ühest küljest peaksid personalijuhid enda kompetentsi tõstma ja hoiakuid muutma ning teisest küjest peaksid juhid muutuma personalijuhtimise valdkonna suhtes nõudlikumaks. Juhul kui taolised muudatused tõepoolest aset leiavad, ei imesta tulevikus enam keegi, kui ettevõtte juhiks tõusevad personalijuhid. Või minugi poolest kasvõi turundusjuhid. :-)