Koolituse valik - kas lähtuda trendidest või ettevõtte vajadustest?

Juhtusin hiljuti lugema Kaido Vestberg'i blogipostitust "Motiveeri mind". Ta kirjutab sellest, kuidas ettevõtted kalduvad kergesti minema libekeelsete koolituspakkujate õnge ning saadavad töötajaid kõikvõimalikele "trendikoolitustele", selle asemel et pöörata rohkem tähelepanu inimeste juhtimisele ning mõelda korralikult läbi, missugust koolitust tegelikult tarvis oleks. Kindlasti ei saa kõiki ettevõtteid selles süüdistada, kuid ma kahtlustan, et eksisteerib siiski veel küllalt palju ka selliseid ettevõtteid, kes päris täpselt ei tea, mida koolitusrahaga peale hakata.

Taolised ettevõtted on trendikoolituste pakkujatele kerge saak, kuna neile on lihtne maha müüa ideed, et motivatsiooni- või meeskonnakoolitus lahendab kõik probleemid. Olen ise kogenud olukorda, kus ettevõtte koolitusvajadust oli praktiliselt võimatu välja selgitada, kuna enamus osakonnajuhatajaid nõudsid ainult meeskonnakoolitust. Samal ajal oli selgelt näha, et nii mõnedki töötajad oleksid enda töötulemuste parandamiseks vajanud pigem erialast koolitust. Seda aga ükski osakonnajuhataja ei maininud.

Ma ei ole meeskonnakoolituse vastu, kui selle eesmärgiks on lisaks suurteks sõpradeks saamisele veel midagi muud - näiteks teatud oskuste harjutamine. Kuid mulle tundus, et antud ettevõttes eelnevalt läbiviidud meeskonnakoolitused olid keskendunud ainuüksi omavaheliste suhete parandamisele. Kuna tegemist oli ettevõtte jaoks majanduslikult raske ajaga, siis tundus äriliselt otstarbekam koolitustest üldse loobuda ning koolituskulude kokkuhoidmise arvelt ettevõtte majandustulemust parandada. Pikaajalises perspektiivis on koolituste arvelt kokkuhoidmine muidugi lühinägelik samm, kuid koolitusraha lihtsalt tuulde loopida ei ole ka kuigi mõistlik.

Kuidas oleks aga otstarbekam koolitusteemale läheneda? Üsna kindlasti jõuab parema tulemuseni ADDIE (Assessment, Design, Development, Implementation, Evaluation) mudeli abil, kuna antud mudel alustab vajaduste väljaselgitamisest, mille tagajärjel on oluliselt raskem trendikoolituste lõksu langeda. Vajaduste väljaselgitamisel võib eristada kolme taset: ettevõtte tase, töörolli tase ning inimese tase. Organisatsiooni tasemel analüüsitakse, kas ettevõtte võimekus on piisav tuleviku eesmärkide saavutamiseks ning arenguvajaduste ilmnemisel pannakse paika programmilised tegevused olukorra parandamiseks. Töörolli tasemel analüüsitakse ettevõtte töötajate üldist teadmiste, oskuste ja võimekuse vastavust ametikohtadele esitatavate nõuetele ning töötaja tasemel vaadatakse töötaja konkreetseid töötulemusi ning nende vastavust ametikoha profiilile.

Koolitus- ja arenguprogrammi disain ning arendamine on paljudel juhtudel nii läbi põimunud, et neid tehakse sageli koos. Disainietapi jooksul pannakse paika koolituse eesmärk, sihtgrupp ning tehakse otsus, kas koolitus valmistatakse ette ning viiakse läbi ettevõtte sees või kaasatakse väline koolitaja. Koolituse eesmärgi püstitamisel on oluline mõelda läbi, missuguseid teadmisi või oskusi peavad koolitusel osalejad omandama. Samuti on oluline panna paika, mis tasemel ning missugustes tingimustes peavad nad olema võimelised neid kasutama - kas iseseisvalt või kellegi juhendamisel, kas tegemist on lihtsate töövõtete omandamisega või peavad osalejad olema võimelised õpitud teadmiste põhjal tegema keerukaid otsuseid, missugune on osalejate teadmiste tase, jne.

Koolitusprogrammi arendamisetapi käigus tehakse otsused koolituse sisu, vormi, materjalide ja tüübi osas (tööalaste oskuste õpetamine, sissejuhatav koolitus, teadmiste ja oskuste edasiarendamine, tööohutuse-alane koolitus, jne) ning valmistatakse ette materjalid. Suuremahuliste koolituste puhul soovitatakse kasutada ka pilootprogrammi, et vältida olukorda, kus suur hulk inimesi on ennast juba koolitusele registreerinud, kuid peale esimest gruppi selgub, et koolitus on ebaefektiivne, sisaldab faktivigu, võtab planeeritust rohkem aega või on koolitaja ebapädev.

Koolituse juurutamise etapis tegeletakse nii koolituse tehniliste detailide kui kommunikatsiooniga ning lõpuks on aeg hinnata koolituse kasutegurit ning investeeringu tasuvust. Hindamisel on otstarbekas kaasata erinevaid osapooli ning investeeringu tasuvuse analüüsimisel võrrelda esialgset prognoosi koolituse tegeliku kuluga. Saadud sisendi põhjal saab teha järeldusi koolituse efektiivsuse kohta ning vajadusel viia sisse muudatused.

Samas ei maksa ära unustada, et isegi nii põhjalikult läbi mõeldud ja ette valmistatud koolitus ei ole imerohi, mis lahendab kõik probleemid. Mõnikord on töötaja kehva töötulemuse põhjuseks mitte teadmiste ja oskuste puudumine, vaid vilets juht, puudulik kommunikatsioon või segane struktuur. Teinekord puuduvad töötajal korralikud töövahendid või puudub tal motivatsioon enda töötulemuse parandamiseks. Ning lõpuks ei saa välistada ka võimalust, et inimene ei olegi võimeline teatud oskusi ära õppima. Ehk kui tsiteerida Jac Fitz-enz'i: "Koerad ei lenda. Kui Sa tahad, et Sinu koduloom lendaks, siis ei ole mõtet raisata enda aega ja energiat koera lendama õpetamiseks. Võta parem papagoi. Kõigil on teatud piirangud ja ükskõik kui palju Sa ka ei püüaks, inimesed ei suuda enamasti enda olemust muuta."

Ja kui keegi tahab ennast nüüd tõsisest koolitusteemast välja lülitada, siis lõpetuseks soovitan vaadata viimase aja parima animatsiooni "Maša ja karu" vägagi teemasse sobivat osa "Esimest korda esimesse klassi". :-)

Milleks mulle erialane sertifikaat?

Pean kõigi nende lugejate ees vabandama, kes on harjunud minult aeg-ajalt mõnda postitust lugema. Selle aasta algus oli minu jaoks üsna pingeline ning peale seda tundus vahelduseks nii hea "lihtsalt puhata ja mängida", kui tsiteerida kunagist populaarset lastefilmi "Nukitsamees". :-) Nüüd otsustasin ennast aga kokku võtta ning taas kord mõned mõtted kirja panna.

Mis mind siis aasta algul sedavõrd ära väsitas, et pidin endale pika puhkepausi võtma? Kuna ma tüdinesin ära kohalike personalijuhtide imestamisest teemal "kas väljaspool USA-d eksisteerib ka elu (st personalijuhtimine)", siis andsin endale lubaduse, et võtan kätte ja teen ära kohaliku personalijuhtimise sertifikaadi. Õigluse huvides märgin siinjuures ära, et selline suhtumine on valdav pigem kohalikke ettevõtteid esindavate personalijuhtide hulgas ning suurte rahvusvaheliste firmade personalijuhid on oluliselt avarama silmaringiga ega imesta sugugi, kui ma mainin enda Baltikumi kogemust.

Sertifikaadi taotlemisel on alustuseks tarvis otsustada, mis taseme eksamit sooritada. Arvestades minu üsna pikaajalist erialast kogemust, ei hakanud ma madalama taseme sertifikaadile (PHR - Professional in Human Resources) üldse tähelepanu pöörama ning võtsin kohe eesmärgiks kõrgema taseme sertifikaadi (SPHR - Senior Professional in Human Resources) taotlemise. Kuna mul oli selleks ajaks juba üks USA-s tunnustatud sertifikaat tehtud, siis arvasin ma lihtsameelselt, et kui keeruline see ikka olla saab ning et tegemist on pigem enda kättevõtmisega. Tagantjärele tarkusena võin öelda, et selle arvamusega olin ma ikka täitsa eksiteel.

Materjal, mille ma eksamiks pidin selgeks saama, ulatus strateegiast ja finantsjuhtimisest psühholoogiliste ja juriidiliste nüanssideni ning aeg-ajalt tundus, et seda kõike on lihtsalt liiga palju. Loomulikult ei aidanud kaasa n.-ö. tudengisündroomi lõksu langemine. St et algul tundus aega nii palju olevat, et ei olnud nagu põhjust õpikuid avada ning pärast tuli seetõttu loobuda kõigist halbadest harjumustest (nagu söömine ja magamine :-)).

Meenutasin hea sõnaga Eesti tööseadusandlust ning mõtlesin, kui ebaõiglaselt me uue töölepinguseaduse jõustumisel virisesime, et miks see seadus nii pikk ja keeruline on ning fakt, et mõningaid termineid pidi hakkama võlaõigusseaduse abil täpsustama, tundus lausa karjuva ebaõiglusena. USA seadusandlus on väga põhjalik ja keeruline ning ainuüksi võrdse kohtlemise teemal kirjutatud seadusi võibki lugema jääda. See ei kata aga loomulikult kaugeltki mitte kõike, mis töösuhteid puudutab - lisaks on seadused võrdse palgamaksmise kohta; reeglid, mis sätestavad töösuhted vanemaealiste, puudega töötajate ja sõjaveteranidega; terve rida juhtnööre koostööks ametiühingute liikmetega, jne, jne.

Sain aru ka sellest, et Eestis iseõppijana alustanuna (mul puudub nimelt personalijuhtimise-alane haridus) ei ole mitmed kasulikud mudelid ja kontseptsioonid minuni jõudnud ning see osa materjalist oli minu jaoks äärmiselt põnev. Uurisin huviga erinevaid mudeleid ning mõtlesin kunagistele töösituatsioonidele, kus mul oleks nendest palju kasu olnud. Nii et vaatamata pikale töökogemusele ei saa ma kuidagi väita nagu poleks mul sertifikaadieksamiks midagi õppida olnud. Ma julgen isegi väita, et ilma MBA- ja psühholoogiaõpet läbimata oleksin ma suure tõenäosusega kas eksamist läbi kukkunud või oleks selleks valmistumine oluliselt kauem aega ja energiat võtnud.

Eksamile eelnenud nädalal tegin paralleelselt õppematerjali lugemisega paaniliselt harjutusteste (loomulikult ei olnud ma kõiki materjale selleks ajaks jõudnud veel läbi töötada). Minu üllatuseks ei olnud kättesaadavad harjutustestid üldse mitte nii keerulised, kui ma arvasin, ning seetõttu ei olnud ma eksamipäeval ka eriti mures. Aga jälle kord tuli mul nentida, et tuntud Eesti vanasõna "ära hõiska enne õhtut" on üks väärt mõte, mida ei tohiks ära unustada!

Eksamiruumis ajusid ragistades ei tundunud ükski vastus enam kindel olevat ning peale ligi nelja tundi tõsist ajugümnastikat olin ma üsna kindel, et seekord ma seda eksamit küll tehtud ei saa. Võitlesin endaga vapralt 10 minutit, enne kui "saada" nuppu julgesin vajutada ning siis oli ka tunne, et parem oleks mitte ekraanile vaadata ning teada saada, et ma olen läbi kukkunud. Minu suureks üllatuseks ilmus ekraanile aga kiri "Palju õnne, sooritasite eksami edukalt."

Kui ma hiljem ametlikud tulemused teada sain, olin ma veelgi enam üllatunud enda kõrgete punktide üle. Suheldes peale eksamit teiste personalijuhtidega on nad kõik seda saavutust tunnustanud ning nii mõnigi on öelnud, et ta pole siiani julgenud eksamit tegema minna. Ametlik statistika ei ole muidugi ka just eriti julgustav - eksamile tulijatest sooritavad selle edukalt vaid umbes pooled. Nii et seda enam on mul põhjust enda saavutuse üle rõõmustada.

Tulles tagasi küsimuse juurde "Milleks mulle erialane sertifikaat?", võin kinnitada, et USA-s võrdub see kvaliteedimärgiga ning paljud töökuulutused lausa nõuavad sertifikaadi omamist. Lisaks annab eksamiks õppimine juurde uusi teadmisi ning näitab kätte kitsaskohad (Eestis ei ole väga palju võimalusi spetsialiseerumiseks ning laiapõhjalise professionaalina ei jõua personalijuhtimise iga alamvaldkonna arenguga alati kaasas käia). Eestis paraku sertifikaate nii palju ei väärtustata ning seetõttu võib nende taotlemine tunduda asjatu ajaraiskamisena. Võin isikliku kogemuse põhjal siiski julgustada inimesi seda sammu ette võtma, sest uued teadmised ei jookse kunagi mööda külge maha ning ka vanemad teadmised vajavad aeg-ajalt värskendamist. Edu õppimisel!

Vajatakse tugevaid ja otsustusvõimelisi personalijuhte. Hädapätakatel mitte kandideerida!

Just sarnase pealkirjaga artikli avaldas hiljuti Alan Collins ja kuna see haakub minu viimati kirjutatud postitustega, siis ei suutnud ma loobuda kiusatusest antud teemal veelkord sõna võtta. Seda enam, et teema on aktuaalne mitte ainult Eestis, vaid saavutanud lausa globaalse mõõtme.

Tegin hiljuti sellise "vea", et liitusin LinkedIn'i HR & Talent management Executives grupiga, kus algatati järjekordselt arutelu teemal "Mis takistab personalijuhtidel muutumast äripoolele tõelisteks partneriteks?" Ei olnud tarvis väga palju kommentaare lugeda, et saada aru - on teemasid, mis tekitavad alati tormi veeklaasis ning on teemasid (enamasti selliseid, kus tuleb pakkuda läbimõeldud lahendusi), kus keegi ei viitsi kaasa mõelda. Eelpool mainitud teema kuulub muidugi esimesse kategooriasse, samas kui natuke teise nurga all püstitatud suhteliselt sarnane küsimus (Mida olete te teinud enda praktikas sellist, mis on taganud personalijuhtimise funktsioonile äripoole respekti?) jäi praktiliselt tähelepanuta.

Kuna mina tahaksin olla konstruktiivne, siis eelistan ma jagada näpunäiteid pigem selle kohta, mis personalijuhtimise funktsiooni reputatsioonile kaasa aitaksid ning siin on Alan Collins'i artikkel väga tänuväärne lugemismaterjal. Esiteks rõhutab ta ettevõtte ärist arusaamise olulisust ning ütleb, et alustuseks tuleks avaldada juhtidele muljet sellega, et te tunnete nende valdkonda. See eeldab loomulikult aktiivset suhtlust juhtide ja töötajatega, kuna ainult seeläbi saab koguda teadmisi äri kohta, mida edaspidi personalijuhtimise protsesside väljatöötamisel kasutada. Samas ei ole ainuüksi ärist arusaamine piisav, vaid selle kohta peab kujunema ka oma arvamus ning julgus seda välja öelda. Keegi ei eelda, et personalijuht  teaks tootmisest rohkem kui tootmisjuht, kuid tootmisejuhilt kuuldu põhjal saab personalijuht ometi pakkuda esilekerkinud probleemidele lahendusi lähtuvalt personalijuhtimise vaatest või küsida täpsustavaid küsimusi, mis võivad avada uue vaatenurga. Kui personalijuht piirdub koosolekul aga ainult ülevaatega personaliküsimustest, siis taandub ta kiiresti kahjuks põhiliselt protokollija või peokorraldaja rolli.

Teine oluline nõuanne Alan Collins'ilt on soovitus mitte nõustuda eitava vastusega olukorras, kus te olete kindel, et personalijuhtimise seisukohast on teil õigus. Sama soovitus kehtib ka vastupidises olukorras - te ei pea nõustuma kõigi juhtide ettepanekutega, kui te olete kindel, et need ei ole personalijuhtimise seisukohast mõistlikud. Ma võin tuua näite enda kogemusest, kus mõned juhtkonna liikmed avaldasid survet langetada palkasid 10 - 15%, kuna selline oli lihtsalt antud hetke trend turul. Nimetatud nõudmisele ei eelnenud mingit analüüsi ega ka erilisi ettepanekuid alternatiivseteks lahendusteks, kuidas ettevõtte finantstulemusi parandada. Kuna ma ei olnud nõus esimeses järjekorras palkade kallale minema, lepitigi kokku, et lisaks vaadatakse üle kõik ka kõik muud lahendused (protsesside parendamine, kokkulepped tarnijatega, tooteportfell, struktuur, jne). Vaatamata sellele, et kõik parandusettepanekud ei leidnud heakskiitu, oli leitud kokkuhoid ometi nii suur, et kuigi me päriselt palga langetamisest ei pääsenud, sai esialgsest 15%-ist ainult 6%, mida võib väikeseks töövõiduks lugeda.

Kolmas soovitus on anda enda koostööpartneritele tagasisidet, mis aitab neil juhtidena areneda. See ei ole lihtne ja alati mitte ka võimalik, kuna eksisteerib inimesi, kes lihtsalt ei suuda või ei taha tagasisidet vastu võtta. Kuid seda suurem on rõõm nendest, kelle arengut võib kõrvalt jälgida ning sellest rõõmu tunda. Korduvalt on räägitud teemal, et personalijuhid on loomupäraselt kenad inimesed ning see teeb tagasiside andmise raskeks. See on kindlasti tõsi, kuid kui tsiteerida ühte endist suurepärast kolleegi, siis ettevõttes ei eksisteeri positsiooni "kena inimene". On personalijuhi positsioon ning antud positsiooni täitja peab olema võimeline täitma kõiki tööülesandeid professionaalselt, k.a. juhtide nõustamine ja arendamine.

Kirjutasin juba ühes eelmises postituses, et personalijuhid peaksid oma positsiooni võimu oluliselt tõstma, kui nad tahavad enda ideid ja väärtusi ettevõtte tasandil levitada ja juurutada ning lisaksin seekord siia veel suurepärase soovituse filmist "The Iron Lady" - kui Sa tahad muuta oma parteid, siis juhi seda; kui Sa tahad muuta oma riiki, siis juhi seda. Kohandatuna personalijuhtimise valdkonnale kõlaks antud soovitus - kui Sa tahad muuta oma organisatsiooni, siis juhi seda. Ja nii lihtne see ongi!

Strateegiline personalijuhtimine - eeldused ja takistused

Vähemalt viimased 10 aastat on palju räägitud sellest, et personalijuhtimine peab muutuma strateegiliseks ning võtma sisse koha ettevõtte juhtkonnas. See on loomulikult õige, arvestades seda, et majandus on muutunud teadmistepõhiseks ning personalijuhtimise kõrval ei eksisteeri ühtegi teist funktsiooni, mis omaks nii põhjalikke teadmisi inimeste juhtimisest, motiveerimisest, innustamisest, jne. Teadmustöötajate juhtimisel on eelpool loetletud teadmised ja oskused absoluutselt hädavajalikud. Õnneks on edukad ettevõtted hakanud sellest aru saama ning kaasavad personalijuhte juba üsna palju otsustusprotsessi. Alles hiljuti ilmus Äripäevas artikkel, kus Webmedia ja Majandusministeeriumi juhid rääkisid enda ootustest personalijuhile ning need ei olnud just tagasihoidlike killast.

Teisest küljest ei ole endiselt kuhugi kadunud diskussioon teemal, mis on personalijuhtimise roll ja kas personalijuhtimise funktsiooni on üldse tarvis. Lugesin hiljuti Veigo Kell'a suhteliselt kriitilist postitust "Milleks on vaja personalijuhtimist?", mis seab personalijuhtimise valdkonna vajalikkuse paljuski küsimärgi alla. Kuigi postituses kirjapandud soovitused on osaliselt õiged, on praktikuna suhteliselt lihtne nii mõnigi väide või etteheide ka üsna kergesti ümber lükata. Näiteks see, et personalijuhtide jaoks on töötajad eelkõige inimressurss ja kulu. See on siiski pigem finantsjuhtide vaade, kuna personalijuhtide jaoks on töötajad talent ning nende arendamine investeering. Või nagu ütleb vägagi numbritele orienteeritud personalivaldkonna guru Jac Fitz-enz - erinevalt seadmetest ja tehnoloogiast on inimkapital ettevõtte ainus vara, mida saab arendada ning mis lisab ettevõttele lisaväärtust, illustreerides oma väidet värvika ütlusega: Sa võid saata jalgratta ükskõik kui paljudele koolitustele, lendama ei õpi ta sellest hoolimata mitte kunagi.

Nagu postituse algusest aru võib saada, näen mina personalijuhtimist strateegilise tegevusena. Aga enne veel, kui hakata rääkima strateegilise personalijuhtimise eeldustest ja takistustest, tuleks selgitada, mida strateegilise personalijuhtimise all mõeldakse. Personalijuhtimises võib välja tuua kolm taset - administratiivne, operatiivne ning strateegiline:

• Administratiivne tase tähendab töötajatega seotud dokumentatsiooni ja lepingute korrashoidmist, palgaarvestust ja tööaja-arvestust.
• Operatiivne personalijuhtimine sisaldab kõike seda, mida personalijuhtimisega enamasti seostatakse - ettevõtte strateegiast lähtuvate erinevate personalijuhtimise programmide väljatöötamine ja juurutamine, sh värbamine ja valik, koolitus ja arendus, tasustamine ja soodustused, töösuhted, tööohutus, karjäärinõustamine, jmt.
• Strateegiline personalijuhtimine on oma olemuselt proaktiivne ning tegeleb tööjõu planeerimise, organisatsiooniliste muudatuste ettevalmistamise ja toetamise (struktuurimuudatused, ühinemised ja ülevõtmised, jmt), organisatsiooni disaini, juhtide konsulteerimise, strateegilise tasustamise ning talendi- ja tulemusjuhtimisega.

Tunnustatud personalivaldkonna arvamusliider Edward E. Lawler III on strateegilise personalijuhtimise teemaga seoses viinud läbi mitmeid uuringuid, mille tulemusena selgus, et personalijuhtide tööle on lisandunud rida uusi tegevusi (organisatsiooni disain ja arendus, tulemustasusüsteemid, talendijuhtimine, tehnoloogilised uuendused, jmt), samas kui traditsioonilised tegevused ei ole kuhugi kadunud. Sellest tulenevalt võiks järeldada, et personaliosakonnad on muutunud suuremaks, et kõigi tegevustega hakkama saada. Paraku on olukord pigem vastupidine - personaliosakonna suurus on jäänud kas samaks või isegi vähenenud. Olukorra lahenduseks on olnud rutiinsete tegevuste outsourcing ehk teenuste tellimine väljast ning tehnoloogiliste lahenduste juurutamine, mis muudavad töökorralduse efektiivsemaks ning võimaldavad personaliosakonna töötajatel tegeleda strateegiliste ja lisaväärtust andvate protsessidega. Seega võib öelda, et strateegilise personalijuhtimise esimeseks eeldusteks on teatud tegevuste automatiseerimine ning rutiinsete tööde tellimine väljast.

Teiseks eeldab strateegiline personalijuhtimine efektiivset struktuuri, mis võimaldab pakkuda personalijuhtimise teenust parimal võimalikul moel. Uuringute põhjal on kõige efektiivsemaks lahenduseks kombinatsioon ühisteenuste keskusest (Shared Service Center), kompetentsikeskustest ja äriüksustes paiknevatest personalijuhtidest (HR Business Partners). Kui ühisteenuste keskus ja kompetentsikeskused võimaldavad läbi spetsialiseerumise ning protsesside standardiseerimise tagada kiire ja professionaalse teenuse ning hoida kulud kontrolli all, siis äriüksuste juures olevad personalijuhid tajuvad paremini ärilisi vajadusi ning kohandavad nendest tulenevalt protsessid ja protseduurid üksuse vajadustele vastavaks.

Kolmas strateegilise personalijuhtimise eeldus on ettevõtte personalidirektori/ personalijuhi taust. Kuigi mõnikord võib juhtkonnale tunduda, et strateegiliseks personalijuhtimiseks on tarvis juhti äripoolelt, siis uuringu tulemused andsid vastupidise tulemuse. Personalijuhtimise funktsioon oli ettevõtte jaoks strateegilise tähtsusega ning efektiivne pigem siis, kui personaliüksuse juht oli personalijuhtimise taustaga. See on ka üsna loogiline, kuna personalijuhtimise valdkond on lai ja kompleksne ning eeldab põhjalikku kogemust, et erinevate alamvaldkondade vahelistest seostest aru saada. Äripoole esindaja toob suure tõenäosusega juurde küll ärilist mõtlemist, kuid kui ta ei saa aru personalijuhtimise protsessidest, ei ole tal juhtkonna arutelul vestlusse midagi olulist lisada.

Lisaks mängivad strateegilise personalijuhtimise puhul rolli ettevõtte strateegiline fookus ning strateegilised algatused. Uuringutest selgus, et kui ettevõtte eesmärgiks on kasv või keskendumine põhitegevusele, on personalijuhtimise roll pigem operatiivne. Samuti on personalijuhtimine operatiivsel tasemel juhul, kui ettevõtte strateegilised algatused sisaldavad struktuurimuudatusi või kulude kokkuhoiu projekte. Taoliste tegevuste puhul mängib kõige olulisemat rolli finantsjuhtimine. Seevastu strateegilise fookuse suunamine kvaliteedile ja innovatsioonile ning strateegilised algatused, mis toetavad töötajate kompetentside arendamist ja teadmusjuhtimist (knowledge management), loovad hea eelduse strateegiliseks personalijuhtimiseks, kuna nende puhul on olulised nii inimeste kui organisatsioonikultuuri arendamine, mille osas saavad personalijuhid palju kaasa aidata.

Mida on Eesti personalijuhtidel nendest eelkõige USA-s läbi viidud uuringutest õppida? Alustades viimasest eeldusest (strateegia) võib öelda, et niikaua kuni Eesti ettevõtted keskenduvad kulude kokkuhoiule ja säästurežiimile, on strateegilise personalijuhtimisega suhteliselt keeruline tegeleda. Igasugune arendustegevus eeldab teatud eelarvet ning selle puudumisel on raske kui mitte võimatu töötajate kompetentse arendada. Eesti personalijuhtidel on raskem tõusta strateegilisele tasemele ka seetõttu, et kõikvõimalikud toetavad ja administreerivad tegevused toimuvad paljuski n.-ö. põlve otsas ja/või Excelis, mis ei paku just kõige optimaalsemaid lahendusi. Samuti on vähe võimalusi rutiinsete tegevuste outsourcing'uks, kuna selles osas puudub Eestis nii traditsioon kui ka tasemel teenusepakkujad. Kahjuks on head tehnoloogilised lahendused lihtsalt kallid ning väikesel turul ei tasu taoline investeering ennast ära.

Mis puudutab struktuuri, kus on nii kompetentsikeskused kui äriüksustes paiknevad personalijuhid, siis seda saavad endale lubada paraku ainult suurettevõtted. Väikefirmades on iga personalitöötaja "mees kui orkester", kes peab valdama kõiki personalijuhtimise alamvaldkondi ning sel moel strateegiliseks organisatsiooni arendamiseks aega ei jätku. Jõudes lõpuks eelduse juurde, et personalijuhtimise taustaga personalijuhid suudavad oluliselt paremini tõsta personalijuhtimise funktsiooni strateegilisele tasemele, võib nentida, et seda ei takista Eestis küll mitte miski. Tarvis on vaid julgust, järjepidevust ning pidevat enesetäiendamist, kuna ajad muutuvad ning personalijuhtimine koos nendega.

Kui eelnev jutt tundus natuke negatiivne, siis tegelikult ei ole asi üldse lootusetu. Ka Eestis on suurettevõtteid, kus struktuur on just täpselt selline nagu uuringute tulemused soovitasid, süsteemid on automatiseeritud ning strateegilised algatused keskenduvad kompetentside arendamisele ja teadmusjuhtimisele. Väiksemate ettevõtete osas jääb vaid loota, et ehk jõuab kunagi ka Eestisse arusaamine ja mõtteviis, et kõike ei pea ise tegema ning teatud teenuste sisseostmine on efektiivsem, kuna see tagab kiire ligipääsu teadmistele ja kompetentsidele, mis ettevõttel endal puudvad. Seni tuleks aga keskenduda kahele olulisele momendile, mis on kogu kõne all oleva muudatuse aluseks - personalijuhid peavad õppima juurde uusi oskusi ning muutma enda töökorraduse efektiivsemaks, et jääks aega ka uuteks strateegilisteks algatusteks.

Mis takistab personalijuhtidel tõusmast ettevõtte juhiks?

Kirkland, veebruar 2012

Kuna varakevad on lõpuks ometi kätte jõudnud, siis on ka minul viimane aeg n.-ö. talveunest ärgata ja taaskord mõned mõtted personalijuhtimise teemadel kirja panna. :-) Enda vabanduseks on mul öelda ainult seda, et ma ei ole kogu vahepealse aja siiski ainult lulli löönud. Vahelduseks kirjutasin ma ühe artikli ajakirjale Director, tegin natuke koostööd kevadel ilmuva PARE personalijuhtimise käsiraamatu töögrupiga ning kõige suurema osa minu ajast võttis õppimine personalijuhtimise sertifikaadieksamiks (SPHR). Aga aitab selleks korraks vabandamisest küll!

Käesolevat postitust ajendas mind kirjutama Anu-Mall Naarits'a turunduskommentaar ajalehes Postimees "Heas turundusjuhis peitub firma tegelik juht". Minu jaoks oli üsna üllatav, et ka turundusvaldkonna inimesed peavad oluliseks enda olemasolu ja vajalikkust tõestada. Arvasin siiani, et see on ainult personalivaldkonna inimeste "leivanumber". Samas, kuna ma olen süvenenud põhiliselt enda valdkonna töödesse-tegemistesse, siis on teiste funktsioonide eneseotsingud mulle ilmselt märkamatuks jäänud.

Alustuseks tahaksin ma kindlasti lükata ümber Anu-Mall Naarits'a väite, et ettevõtteid juhivad eelkõige ja ainult finantstaustaga inimesed. Tean mitut väga edukat tarkvaraarendusega tegelevat ettevõtet, mille eesotsas on IT taustaga juhid. Samuti võin tuua näite toiduainetööstusest, kus erinevate riikide üksuseid juhivad kas müügi- või tootmise juhtimise taustaga inimesed. Isegi personalijuhtidest juhte tuleb ette - näiteks Playtech Eesti endine (Juha Olavi Korhonen) ja praegune juht (Kaari Simson) on mõlemad välja kasvanud personalijuhtimise valdkonnast. Samuti alustas Eesti Statoil'i kunagine peadirektor Epp Kiviaed personalijuhina. Nii et selles, et Anne Mere ja Arti Ots enda turundusjuhi ametikohad peadirektori positsiooni vastu vahetasid, ei ole iseenesest tegelikult midagi üllatavat.

Pigem võiks püstitada küsimuse, miks peetakse finantsjuhte nii eriliseks, et neile peaks peadirektori positsioon olema justkui kindlustatud? Kindlasti on finantsjuhtide tugevuseks orienteerumine numbrites, oskus koostada erinevaid raporteid ning võimekus juhtida ettevõtte finantse. Nad valdavad enamasti vabalt "ärijuhtimise keelt", mis baseerub peamiselt finantsjuhtimise terminitel ning rõhutavad mõõdikute vajalikkust. Kuid sellega nende eeliste loetelu ka piirdub. Keegi ei saa automaatselt eeldada, et finantsjuhid on ka head inimeste juhid või innovatiivsed toote-/ teenuse arendajad. Pigem vastupidi - finantsjuhte peetakse üldiselt konservatiivseteks ning ehk isegi natuke kuivadeks ja igavateks. Sellest tulenevalt võiks hoopiski öelda, et finantsjuhtidel tegelikult puudub potentsiaal suure ettevõtte juhiks saamiseks. Loomulikult on sellise järelduse tegemine ebaõiglane üldistamine, kuna finantsjuhtide hulgas leidub ka väga värvikaid, avatud ja uuendusmeelseid inimesi. Samuti nagu eksisteerib turundusjuhte, kes orienteeruvad numbrites, mõtlevad strateegiliselt ja saavad suurepäraselt hakkama raportite koostamisega.

Kuidas kogu eelnev jutt on aga seotud pealkirjas tõstatatud küsimusega? Ehk siis, mis takistab personalijuhtidel tõusmast ettevõtte juhiks? Mõned põhjused on sarnased nendele, mida Anu-Mall Naarits juba turundusjuhtide puhul mainis: paljud personalijuhid ei oska numbritega eriti midagi peale hakata ning nende töös on samuti väga palju spetsialisti oskust nõudvat käsitööd, mis võtab kahjuks enamuse ajast. Personalijuhtide puhul teeb asja veelgi hullemaks see, et nende suhtes on paljudel juhtidel ootus, et nad oleksid lihtsalt kenad ja sõbralikud, hoiaksid lepingud korras ning väldiksid töövaidlusi. Ning muidugi korraldaksid ettevõtte suvepäevad ja jõulupeo! Saratoga Instituudi juht Jac Fitz-enz on selle nii tabavalt sõnastanud, et ma toon tema tsitaadi ära inglise keeles: "The criteria for an effective human resources function seem to be file and smile, come quickly when I call, and keep me out of trouble." St, et personalijuhtimise edukuse põhikriteerium tundub olevat dokumentide administreerimine, naeratamine, kiire reageerimine juhi ootustele ning probleemide ennetamine. Ei kõla just ilmtingimata ettevõtte juhi materjalina!

Kuna personalijuhtimise roll oli algselt eelkõige administratiivne ning hiljem peamiselt juriidilise korrektsuse tagamine töösuhetes, ei olegi väga üllatav, kui personalijuhid liiguvad mõnikord ka teise äärmusse ja meenutavad pigem raamatupidajaid, kes ajavad reeglites näpuga järge (personalijuhid siis vastavalt ettevõtte-sisestes Töökorralduse reeglites ja Töölepinguseaduses), on konservatiivsed ning kardavad riske võtta. See ei ole õnneks alati nii, aga mida rohkem ettevõtted keerulises majanduslikus olukorras töötajaid koondavad, seda konservatiivsemaks muutuvad personalitöötajad. Esiteks tabab koondamine tavaliselt ühena esimestest üksustest ka personaliosakonda, tõstes personalitöötajate töökoormust (ja vähendades nende huvi uuenduste sisseviimise vastu) ning teiseks suurendab töölepingute massiline lõpetamine töövaidluste riski, mis omakorda vähendab personalitöötajate valmisolekut olla paindlik ja avatud. Taoline käitumine ei ole taaskord selline, mida oodatakse ettevõtte juhi positsioonil olevalt inimeselt, kuna enamus ettevõtetest unistab kasvust, mille eelduseks on valmisolek võtta kaalutud riske, olla avatud ja innovatiivne. 

Lisaks on paljude personalijuhtide probleemiks ka see, et nad enamasti ongi kenad inimesed ning korporatiivsed võimumängud on neile vastumeelsed. Kui aga koosolekul alati kõigi ja kõigega nõustuda, et ainult mitte kolleegidega vastuollu minna ning kogu aeg võimalikult madalat profiili hoida, siis on üsna võimatu silma paista, meelde jääda ning oma häid ideid teistega jagada. Jeffrey Pfeffer kirjutab raamatus "Personalijuhtimine 21. sajandil", et personalijuhid peaksid oma positsiooni võimu oluliselt tõstma, kuna see on ainus võimalus, kuidas enda ideid ja väärtusi ettevõtte tasandil levitada ja juurutada ning ma olen tema arvamusega absoluutselt nõus.

Siinkohal võiks küsida, et miks on personalijuhtide ideed kuidagi paremad, et nende jagamist ja juurutamist nii tugevalt rõhutada? Leidub ju häid mõtteid ka kõigi teiste funktsioonide juhtide ja töötajate peades. Seda küll, kuid arvestades fakti, et majandus on liikunud suures osas teadmiste-põhiseks ning ettevõtte edu ja konkurentsieelise tagab eelkõige töötajate nutikus, pühendumus ja võime uute ideedega välja tulla, peaks personalijuhtimise kompetents muutuma ettevõtte põhikompetentsiks ning personalijuhi roll üheks olulisemaks ettevõttes. Liikumine selles suunas eeldab aga kahte olulist muudatust - ühest küljest peaksid personalijuhid enda kompetentsi tõstma ja hoiakuid muutma ning teisest küjest peaksid juhid muutuma personalijuhtimise valdkonna suhtes nõudlikumaks. Juhul kui taolised muudatused tõepoolest aset leiavad, ei imesta tulevikus enam keegi, kui ettevõtte juhiks tõusevad personalijuhid. Või minugi poolest kasvõi turundusjuhid. :-)

Kuidas palgasüsteemi ja talendijuhtimise abil ettevõtte kasumlikkust parandada?

Lugesin mõni aeg tagasi Ann Bares'i postitust "Compensation Philosophy Disconnected from your Staffing Strategy?" ja kuna teema tundus aktuaalne, otsustasin sellest natuke kirjutada. Seda enam, et olukordi, kus palgasüsteem osutub värbamisel komistuskiviks, tuleb ju ikka ette. Mida siis teha, kui heade kandidaatide tööletulekuks (või tipptegijate töölhoidmiseks) on tarvis teha palgapakkumisi, mis ei ole kooskõlas ettevõtte palgapoliitika ja palgasüsteemiga? Ja kuidas tagada, et ettevõtte palgasüsteem ei muutuks liiga kulukaks ning hakkaks ettevõtte konkurentsivõimet takistama?

Juhul kui olukordi, kus mõnede töötajate palgad on palgasüsteemist väljas, tuleb ette väga harva, ei ole tegemist väga suure probleemiga. Palgasüsteemi eesmärk on eelkõige ühtse raamistiku tekitamine ning üksikuid erandeid tuleb aeg-ajalt ikka ette. Kriitiliseks muutub situatsioon siis, kui eranditest saab reegel ning palgad ja palgasüsteem hakkavad elama kumbki oma elu. St palgavahemikud on küll paberi peal kenasti kirjas, aga palgad on kõrgemad, kui palgasüsteem seda ette näeb. Sellisel olukorral võib olla kaks põhjust - palgapoliitika, mis üritab põhipalgad võimalikult madalal hoida (nt positsioneerib ettevõtte palgad alla turu mediaani) või juhtide soov värvata n.-ö. superstaare, kelle palgaootused on tavaliselt üsna kõrged.

Mõlemal juhul on mõistlik korraldada juhtkonnaga arutelu, mida tekkinud olukorra lahendamiseks ette võtta. Kokkuhoidliku palgapoliitika muutmine on tavaliselt keerulisem, kuna tegemist on ettevõtte püsikulude suurendamisega, mis juhtidele enamasti ei meeldi. Samas on võimalik leida kompromisse nii tulemustasude vähendamise või teatud soodustuste kaotamise näol, mis võimaldab kogupaketi kulu hoida samal tasemel. Lisaks on pooltargumentideks nii kiirem värbamisprotsess kui töötajate kõrgem motivatsioon.

Kiirem värbamisprotsess tähendab seda, et töötaja saab asuda kiiremini tööle ning hakata teenima ettevõttele tulu. Samuti kulutavad värbamisspetsialistid ja juhid protsessile vähem aega, mis hoiab kokku ettevõtte kulusid. Mis puudutab töötajate motivatsiooni tõusu, siis vaatamata sellele, et raha on nn hügieenifaktor, on kindla ja garanteeritud sissetuleku kasv positiivne ning lisab kindlustunnet. Eriti olukorras, kus palgad on olnud pikalt külmutatud või tõusnud väga vähe. Nii näiteks otsustas isegi äärmiselt edukas ja väga konkurentsivõimelise palgapoliitikaga Google tõsta selle aasta algul kõigi töötajate põhipalka, vähendades samas aktsiaoptsioonide hulka, kuna nende analüüsi ja uuringu kohaselt oli antud muudatuse tasuvus kõrgem kui teistel alternatiivsetel lahendusvariantidel.

Tulles tipptegijate/superstaaride värbamise juurde, on oluline leppida alustuseks kokku selles, kes on ettevõtte jaoks tipptegija - mis on ootused tema teadmiste, kogemuste, hoiakute ja potentsiaali suhtes ning kuidas ta sobitub organisatsiooni konteksti. Kindlasti aitab siinjuures kaasa eelnevalt läbi viidud tööde analüüs, kus mitmed nimetatud kriteeriumid positsioonide lõikes läbi arutatakse ning ka ettevõtte talendijuhtimise protsess, mis määratleb erinevate tasemete nõuded. Mõnikord satub juht kandidaadist aga nii vaimustusse, et heidab positsiooni nõudmised kõrvale ning üritab ettevõttesse sisse tuua superstaari, omamata vähimatki ettekujutust, mida sellise talendiga peale hakata.

Taoline olukord on paraku negatiivne mõlemale osapoolele. Talendikas ja ülekvalifitseeritud töötaja ei saa antud positsioonil kogu oma potentsiaali kasutada ning mõnikord puuduvad ettevõttes ka karjäärivõimalused. Loomulikult ei ole kirjeldatud olukord pikas perspektiivis töötaja jaoks motiveeriv ning ta lahkub ettevõttest, vaatamata korralikule kompensatsioonipaketile. Tööandja seisukohalt on probleemiks see, kui organisatsioonil puudub plaan, kuidas tipptegija potentsiaali ettevõtte hüvanguks rakendada. Sellises olukorras tekib ettevõttele lihtsalt kõrgem palgakulu, kuid investeeringu tasuvus jääb tagasihoidlikuks.

Lisaks eelnevale võiks talendijuhtimise kontekstis mõelda läbi ka selle, kas alati on tarvis tipptegijat turult otsima minna või oleks mõistlik olemasolevaid töötajaid teadlikult arendada ja koolitada ning teadmiste ja kogemuste kogunedes neid järgmisele tasemele edutada. Taoline lahendus oleks organisatsiooni seisukohast palju optimaalsem, kuna koolitus ja arendamine mõjuvad üldjuhul hästi töötajate motivatsioonile ning ettevõte saab oma inimressursse ka paremini planeerida (sõltub vähem konkurentide poolt väljakoolitatud tipptegijatest).

Kirjeldatud lähenemine aitab hoida ka palgasüsteemi paremini kontrolli all, kuna nooremspetsialistide värbamisel on ettevõttel valida tavaliselt suurema hulga kandidaatide vahel ning sellest tulenevalt on palgaläbirääkimised antud tasemel lihtsamad. Ettevõtte sees liikudes on töötaja juba palgasüsteemis sees ning ta kohandab oma ootused enamasti vastavalt ettevõtte palgapoliitikale. On üsna vähetõenäoline, et kui töötaja on harjunud palgatõusudega nt vahemikus 3-5%, siis äkitselt hakkab ta nõudma 25%-suurust palgatõusu. Samuti on olemasolevate töötajate tulemuslikkus ja tase teada ning seetõttu on ka nende palgatõusud seotud väiksema riskiga võrreldes uue töötaja värbamisega, kes ei pruugi uues keskkonnas üldse mitte nii edukaks osutuda.

Kokkuvõtteks võib öelda, et korraliku palgapoliitika ja talendijuhtimise süsteemi abil on kindlasti võimalik ettevõtte kasumlikkust parandada. Alustada tuleks õiglasest ja konkurentsivõimelisest tasust, kuna nagu ütles James Goldsmith - If you pay peanuts you get monkeys. Ehk siis, kui maksta pähklites, saad tööle ainult ahvid, kelle panus ei pruugi ettevõtte edule just kõige paremini kaasa aidata. Samuti on oluline õigete kandidaatide värbamine, sobiva keskkonna loomine ning töötajate arendamine - see kõik aitab kaasa töötajate pühendumisele, mis on otseselt seotud ettevõtte tulemuslikkusega. Kui rakendada neid kahte põhimõtet personaliprotsesside väljatöötamisel või uuendamisel, on suur tõenäosus mõjutada ka ettevõtte kasuminumbreid positiivses suunas.

Mida teha palgaturu-uuringu andmetega?

Regent's Park, London, september 2010

Üsna pea on käes september, mis toob lisaks kooliaasta algusele kaasa erinevate palgaturu-uuringute raportite valmimise. Personalijuhtide lauale jõuavad kokkuvõtted, mis annavad indikatsiooni palgaturul toimunud üldiste muudatuste kohta ning konkreetse ettevõtte palkade konkurentsivõime kohta. Mõnikord täidavad nimetatud raportid lihtsalt huvitava lugemismaterjali rolli, mis jääb peale esmast sirvimist eelkõige abimaterjaliks uute töötajate palgaläbirääkimistel. Teinekord aitavad palgaturu-uuringute kokkuvõtted aga korrastada palgasüsteemi ning hoida kokku ettevõtte palgakulusid. Kõik sõltub sellest, kui põhjalikult tegeletakse analüüsiga ning mida andmetest välja loetakse. Seega on aeg üle korrata, millele tuleks tähelepanu pöörata tasustamise analüüsil ning kuidas panna numbrid "rääkima".

Kuna kõigil on kogu aeg kiire ja tuleb teha valikuid, millega tegeleda ning millega mitte, tekib küsimus, kui palju on ikkagi tarvis tasustamise analüüsile aega kulutada. Kuna antud tegevus annab detailset informatsiooni organisatsiooni palgakulude kohta, toob välja anomaaliad palgamaksmise praktikates, mis tekitavad ettevõttele põhjendamatuid palgakulusid ja näitab, kas palgapoliitika vastab püstitatud eesmärkidele, siis oleks ilmselt mõistlik teemasse süveneda. Seda enam, et ilma analüüsita on keeruline prognoosida palgakulusid ja teha palgamuudatustega kaasnevaid otsuseid, rääkimata palgasüsteemi loomisest või muutmisest, mis nõuab korralikku analüüsil põhinevat sisendit. Ja lõpuks on tasustamine lihtsalt teema, millel inimestele meeldib filosofeerida. Kahjuks taandub see tihtipeale üksnes sellele, et keegi on kusagilt kuulnud, et teised ettevõtted maksavad rohkem (või vähem) ning sellisel juhul on analüüsist palju abi diskussiooni ja läbirääkimiste pidamiseks.

Tasustamise analüüsi teostmisel tuleb alustuseks läbi mõelda, mis on kõige olulisemad küsimused, millele on tarvis leida vastuseid. Stacey Carroll PayScale'ist pakub välja viis teemat, millele keskenduda:

• Palgasüsteemi ja palgavahemike konkurentsivõimelisus
• Ettevõtte palgapoliitika ja tipptegijate tasustamine
• Töötajate paiknemine palgavahemikes
• Positsioonide paiknemine palgavahemikes
• Võimalikud riskid ettevõtte jaoks

Palgasüsteemi analüüsi puhul tuleks vaadata põhipalga ja tulemustasude osakaalusid ja kogupaketti, et saada aru, kas ettevõtte tasupakett on konkurentsivõimeline. Palgavahemike puhul on oluline pöörata tähelepanu sellele, kas tulenevalt ettevõtte palgapoliitikast on palgavahemikud turuvõrdluses konkurentsivõimelised või on palgaturg liikunud üles. Sellisel juhul peaks ettevõte muutma ka palgavahemikke. Vastasel juhul võib olla tagajärjeks samasugune kurioosne lugu nagu juhtus kunagi minu Läti kolleegidel, kes tegid küll igati korraliku palgasüsteemi, kuid arvasid ilmselt, et see teenib neid ausalt vähemalt järgmised kümme aastat ning seetõttu ei pööranud nad paaril järgneval aastal oma palgasüsteemile vähimatki tähelepanu. Häda oli aga selles, et palgaturg kasvas kiiresti ning varsti ei olnud enam muul moel võimalik inimesi tööle saada, kui teha nendest kõigist direktorid, kuna antud palgavahemiku palkadega oli võimalik veel kandidaate leida.

Teine probleem palgavahemikega on selles, et mõnikord on tööde analüüsi käigus paigutatud mõned positsioonid valesse palgavahemikku, mis muudab üldpildi segaseks (nt mõned lihtsamad tööd on sattunud palgavahemikku, kus palgad on oluliselt kõrgemad, kui turg lihtsate tööde eest maksab). Sellisel juhul tuleks positsioonid liigutada õigesse palgavahemikku, mitte hakata palgavahemikku ennast muutma. Mõnikord aitab aga ka lihtsalt eraldi koefitsendi rakendamine teatud tööperede puhul. Näiteks IT valdkonna tööde puhul maksab turg kõrgemat tasu, kui ülejäänud sama keerukusastmega tööde puhul ning seetõttu on palgasüsteemi säilitamise eesmärgil mõistlikum rakendada nendele töödele teistsugust koefitsenti, mitte hakata palgavahemikku väga laiaks ajama.

Samuti on oluline otsustada, kas lähtuda ettevõtte sisemisest õiglusprintsiibist, palkade konkurentsivõimelisusest palgaturuga võrreldes või üritada leida vahepealset kompromisslahendust. Ettevõtte seisukohalt võivad mõned tööd olla palju olulisemad, kui palgaturg neid üldiselt näeb ning sellest tulenevalt võib ettevõte maksta antud tööde puhul kõrgemat tasu. Samas võib ettevõte lähtuda ka ainult palgaturu andmetest ning jätta sisemise õigluse tahaplaanile. Kompromisslahenduse näiteks sobib eelpool mainitud eraldi koefitsendi kehtestamine teatud tööde puhul, mis ettevõtte seisukohalt ei ole ehk nii olulised, kuid palgaturu andmetest lähtuvalt on nende tasud ettevõtte palgavahemikest kõrgemad ning seetõttu kehtestatakse neile ka eraldi koefitsent.

Tulles tipptegijate tasustamise juurde, siis siin on oluline analüüsida, kas ettevõte käitub vastavalt palgapoliitikale. Nt kui ettevõte rõhutab tulemusjuhtimist, siis kas ettevõtte palgapraktika toetab seda ka läbi tasustamise. Antud kriteeriumi väljaselgitamiseks sobib tipptegijate tasude võrdlus palgavahemike keskmistega - kas tipptegijate tasud on palgavahemike tipus, keskel või alumises otsas. Loomulikult ei pea kõik tipptegijad asuma oma tasudega palgavahemiku tipus. Mõned neist on võib-olla alles liikunud uuele ametikohale, teised värskelt liitunud ettevõttega ning see peegeldub ka nende tasudes. Küll aga on põhjust muretseda, kui tipptegijate tasud on palgavahemiku alumises otsas ja keskpäraste töötajate tasud millegipärast kõrgemal. Sellel võib olla nii ajaloolisi kui ettevõtte sisepoliitikast tulenevaid põhjusi, kuid antud olukord nõuab kindlasti korrigeerimist, kui ei taheta oma kõige tublimatest töötajatest ilma jääda.

Sellega jõuamegi sujuvalt töötajate paiknemiseni palgavahemikes. Et mahukas palgaandmestikus head ülevaadet saada, võiks alustada kõigi positsioonide üldise analüüsiga palgaturu võrdluses, seejärel vaadata kõiki positsioone igas palgavahemikus ning lõpuks kõiki töötajaid igas palgavahemikus. Taoline lähenemine annab hea lähtepunkti palgaturu-uuringu andmete tutvustamiseks, vajadusel palgasüsteemi muudatusettepanekute tegemiseks ning ka üldiste palgaotsuste tegemiseks. Samuti tulevad nimetatud analüüsi käigus välja töötajad, kelle tasud ületavad palgavahemiku maksimumi. Selliste juhtumite lahendamiseks peaks ettevõttel olema reeglid, millest lähtuda - kas külmutada nimetatud töötajate palgad seniks, kuni palgaturg järele jõuab, teha neile erand ning tõsta siiski põhipalka või jätta põhipalk muutmata, kuid teha ühekordne väljamakse palgatõusu summa piires (Eestis seda ei kasutata, kuid USA-s on see üsna levinud lahendus).

Positsioonide paiknemisel palgavahemikes tuleks analüüsida, kas mõne vahemiku või töö puhul ei ole tekkinud ohtu tasude kokkusurumiseks (pay compression), mis võib palgasüsteemi tasakaalust välja viia. Nimetatud riski ettevõtte-siseste põhjuste osas võib tuua välja järgmised probleemid - ületunnitöö, mille eest on tõstetud põhipalka; töötaja pikaajaline staaž ettevõttes; juhid vs juhid, kes teevad ka spetsialisti tööd ja saavad sellest tulenevalt kõrgemat tasu; jne. Väliste riskitegurite osas võib tuua näite, kus mõne töö puhul kasvavad tasud staaži lisandudes väga kiiresti, samas kui ettevõtte palgasüsteem näeb ette sujuvamat ja rahulikumat palgatõusu. Sellega kaasneb oht kaotada töötajaid teistele ettevõtetele, kes värbavad kandidaate n.-ö. õige turuhinnaga.

Jõudes lõpuks võimalike riskideni ettevõtte jaoks võib lisaks juba eelpool mainitud riskidele tuua välja veel ettevõtte-sisese ebavõrdsuse probleemi, mis võib tuleneda nii juhtidest kui üldistest hoiakutest ja eelarvamustest. Juhtide puhul võib olla probleemiks nende suhtumine tasustamisse, mille kohaselt peaks palka tõstma kõigil töötajatel (st kõigile natuke, ilma diferentseerimata). Teine äärmus on juhid, kelle arvates ei ole keegi palgatõusu ära teeninud. Kuna ettevõttes on tavaliselt rohkem juhte kui üks, tekitab selline käitumine üksuste vahel pingeid ning viib ka ebavõrdse tasustamiseni, kuna ühe üksuse tipptegijad võivad saada alamakstud ning selle tagajärjel ettevõttest lahkuda.

Omaette küsimus on ka ebavõrdne tasustamine lähtuvalt demograafilistest parameetritest (vanus, sugu, jms). Nimetatud probleem võib ettevõtte jaoks tuua kaasa juriidilise riski ning selle vältimiseks oleks mõistlik analüüsida tasusid ka demograafiliste parameetrite alusel. Loomulikult ei eelda keegi, et kõik saaksid ühesugust tasu, kuid tasustamisotsuseid peab olema võimalik põhjendada lähtuvalt objektiivsetest kriteeriumidest.

Kui kogu suur töö tasustamise analüüsi osas on tehtud, on aeg teha järeldused ja panna kokku soovitused juhtkonnale. Selle etapi käigus on mõistlik teha koostööd juhtidega ning küsida ka nende sisendit, kuna ainuüksi andmetele tuginedes võib mõnikord teha valesid järeldusi. Juhtide tagasisidet tuleb küll kõrgelt hinnata, kuid samas tuleb jääda teataval määral kriitiliseks, kuna mõnikord üritavad juhid oma eksimusi välja vabandada ning olukorda ilustada. Enne soovituste kokkupanemist tuleks üle kontrollida ka ettevõtte ärilised eesmärgid ja prioriteedid, kuna need on sisendiks palgapoliitikale, mis omakorda on aluseks palgasüsteemile.

Tulemuste esitlemisel on oluline vältida detailidesse takerdumist ning esitada oma ettepanekud lihtsalt ja arusaadavalt. Vaatamata sellele, et analüüsi käigus sai kogutud hulgaliselt materjali ning võib tekkida kiusatus kogu seda suurt teadmist juhtkonnaga jagada, tuleb silmas pidada, et kõik need numbrid ja graafikud võivad enamuse inimestest lihtsalt segadusse ajada. Samuti on oluline selgitada, miks teatud muudatusi on tarvis teha ning näidata ära ka muudatuste rahaline mõju (kui seda esitluses ei mainita, võib olla üsna kindel, et see küsimus kerkib hiljem üles).

Kokkuvõtteks võib öelda, et tasustamise analüüs võib olla küll ajamahukas, kuid kasu sellest tegevusest on ettevõtte seisukohast väga oluline. Nimetatud tegevus annab ühest küljest indikatsiooni selle kohta, kas palgapoliitika  täidab oma eesmärke ning teisest küljest hoiab ettevõtte palgakulusid kontrolli all ja maandab riske. Lisaks saavad ka kulutused palgaturu-uuringule õigustatud ning nimetatud raport leiab endale väärika rakenduse.